داستان زنی که رویاهایش را در دنیای صفر و یک ساخت

می‌جنگد تا تغییر ایجاد کند، به طعنه‌ها اهمیتی نمی‌دهد و با اینکه بخاطر زن بودن شاهد رفتارهای بدی بوده اما از دیوار کشیدن بین زن و مرد بیزار است. «نازنین دانشور» برای صدها هزار نفری که تا امروز میلیون‌ها کوپن از تخفیفان خریده‌اند، نام آشنایی‌ست؛ زن جوانی که حدوداً ۳۵ سال سن دارد و در تمام این سال‌ها سرسختی را به سازش ترجیح داده است و به تازگی در سی و دومین نشست کنفدراسیون اتاق‌های بازرگانی و صنعت آسیا و اقیانوسیه cacci  به عنوان برترین جوان کارآفرین برگزیده شد.

مصاحبه من با نازنین پیش از برنده شدن او صورت گرفت و تصمیم گرفتیم در هیاهوی اخبار برنده شدنش منتشر نشود. حالا که مدتی از این افتخارآفرینی او گذشته بد نیست به مسیر زندگی او نگاهی داشته باشیم؛ زندگی که از پشت میز کارمندی شروع شده و حالا به پشت میز مدیریت یکی از بزرگترین شرکت‌های ایرانی رسیده است.

نازنین دانشور

به دفتر تخفیفان می‌رویم تا با دانشور هم‌صحبت شویم و مسیر موفقیتش را پله پله باهم مرور کنیم. ساختمان تخفیفان در شهرک غرب، قدیمی‌ست و البته داخل آن در حال بازسازی. در اتاق شیشه‌ای کوچکی که در طبقه اول است می‌نشینیم تا بنیان‌گذار تخفیفان داستان زندگی و مسیر رشدش را برای ما تعریف کند.

به نام پدر

نازنین دانشور

پدرش را اولین حامی‌اش می‌داند و وقتی با او صحبت می‌کنید متوجه سطح علاقه بیش از حدش به او می‌شوید. می‌گوید پدرش در رسیدن او به جایگاه فعلی‌اش نقشی تعیین کننده داشته است.

برخلاف آنچه که از دیگران شنیده بودیم نازنین بسیار خون‌گرم و خوش خنده است. برای تمام کارهای خودش دلیل قانع کننده‌ای دارد و مشخص است که روحیه جنگنجویی دارد؛ اخلاقی که به نظر می‌رسد از پدرش به ارث برده‌ است. به علاوه چون پسری در خانواده نبوده، نازنین به عنوان فرزند اول نقش حامی تنها خواهرش نگین را برعهده گرفته‌است، روحیه‌ای که هنوز در او وجود دارد. پدر کارمند دولت و اولین الگوی دخترش بود و به همین دلیل نازنین همواره تلاش می‌کرد تا لبخند رضایت قهرمان زندگی‌اش را ضمیمه اقدامات خود کند.

ادامه تحصیل در خانواده نازنین دانشور از چند نسل قبل مورد تاکید بود، عمه‌هایی که دو نسل قبل از او لقب ادیب گرفته بودند و مدرسه تاسیس کردند، مادر بزرگی که به چند زبان مسلط بود، مادری که تا قبل از به دنیا آمدن نازنین حسابدار بود و حالا دخترانی که باید مانند سایر هم‌سالان خودشان در خانواده دکتر یا مهندس می‌شدند.

نازنین دانشور

نازنین (چپ) از کودکی خود را حامی خواهرش نگین (راست) می‌دانست. اینطور که خودش می‌گوید، او هنوز هم این حس را به تنها خواهرش دارد.

هرچند خانواده از ابتدا رویای دکتر شدن نازنین را در سر داشتند اما او بعد از خرید اولین کامپیوتر خانگی و ورود به فضای یاهو مسنجر، سمت و سوی دیگری پیش گرفت و در نهایت راهی دانشگاه علم و فرهنگ تهران شد و در رشته کامپیوتر تحصیل کرد؛ رشته‌ای که به نظر خودش یکی از بهترین انتخاب‌های او در زندگی‌اش بوده است.

ادامه تحصیل در مقطع فوق لیسانس او را به دانشگاه یونیورسال تکنیکال در وین می‌کشاند اما ناراحتی دور شدن از خانواده مجال ادامه این راه را به او نمی‌دهد و در نتیجه رشته مدیریت آی‌تی دانشگاه امیرکبیر جایگزین دانشگاه اتریشی می‌شود.

البته او فعلا روند تحصیلی خود را متوقف کرده‌ است؛ هرچند که سال گذشته با یکی از دوستانش در کنکور دکترا شرکت کرد اما ادامه تحصیل در ایران را مثمر ثمر نمی‌داند و ترجیح می‌دهد در یکی از دانشگاه‌های خارجی مدیریت MBA بخواند که ارتباط بیشتری با شغل کنونی‌اش دارد.

نازنین دانشور

نازنین دوره کارشناسی خود را در دانشگاه علم و فرهنگ تهران گذراند و در رشته کامپیوتر تحصیل کرد.

مطالعه و تحصیلات در زندگی نازنین مهم است اما حالا توسعه کسب و کار برای او در اولویت است به همین دلیل تا زمانی که وارد دانشگاه نشده‌، مطالعه در حوزه روان‌شناسی و مدیریت را جزئی از امور روزمره خود کرده‌ است. این مساله از صفحه شخصی اینستاگرام او هم مشخص است.

ورود به بازار کار

کار موضوع مهمی‌ برای نازنین است که آن را اولین بار ترم دوم دانشگاه در همان موسسه‌ای که برای کنکور در آن درس خوانده بود، شروع کرد. منتها کمی بعد از تدریس به پشت کنکوری‌ها پا پس کشید و ترجیح داد وارد شغلی شود که از جنس خودش باشد.

یک ترم بعد از میان آگهی‌های روزنامه درخواست یک شرکت به «هلپ دسک» را دید و با تشویق پدرش به مصاحبه کاری رفت. هرچند می‌گوید در آن زمان هیچ تجربه‌ای از این کار نداشته اما به اصرار و راهنمایی پدر تمام سوالات مصاحبه استخدامی را با «بله بلدم» جواب داده و در نهایت برای کار مربوطه انتخاب شده‌است. البته در همان روز اول بعد از اینکه به همه کارمندان گفت که تمام سیستم‌ها حتی سرور اصلی را بعد از اتمام ساعت اداری خاموش کنید، متوجه شد که باید برای حفظ کار از سایر دوستانش کمک بگیرد و چم و خم آن را یاد بگیرد.

خاطرات اولین روزهای کاری همیشه در ذهن می‌ماند، برای نازنین دانشور هم این موضوع کاملاً صادق است. او خاطرات روز اول را به وضوح به خاطر می‌آورد؛ مخصوصا رئیس حسابداری که با فریاد کشیدن برسر یکی از حسابداران، روز اول کاری را برای دانشور ترسناک جلوه داد، تا آنجاکه او قصد داشت محل کار خود را ترک کند اما پدر اجازه این کار را نداد و برخلاف نظر نازنین تاکید کرد که به جای خوبی وارد شده است.

نازنین دانشور

شرکت «آتیه داده پرداز» تجربه بعدی‌اش بود و به عنوان برنامه نویس وارد آن شد. از آنجائیکه سن او از سایرین کمتر بود مورد حمایت همکارانش قرار گرفت و به یک برنامه نویس حرفه‌ای تبدیل شد و مدتی بعد توسط همان شرکت به دفتر لندن فرستاده شد. او که در برنامه‌نویسی متخصص شده بود در لندن به عنوان لیدر برنامه نویسان انتخاب شد. موضوعی که پذیرش آن برای سایر همکارانش سخت بود، به همین دلیل چند نفری اعلام کردند که استعفا می‌دهند اما در مقابل مدیر از دانشور و تصمیم خود دفاع کرد و پاسخ داد که هرکس قصد استعفا دارد همین الان شرکت را ترک کند.

رفتار همکاران برای لیدر جوان عجیب و البته ناراحت کننده بود، خودش می‌گوید که در آنجا حس کردم من را خرد کرده‌اند اما حمایت مدیر هم حس بسیار خوبی داشت.

کار در فضای مردانه برای یک دختر جوان، حتی در خارج کشور، ممکن است ناراحتی‌های زیادی به دنبال داشته باشد اما اینطور که دانشور می‌گوید هرگز این رفتارها برایش مهم نبوده و او خود را درگیر این مسائل نمی‌کند.

اولین تجربه کارآفرینی

مدتی بعد به ایران برمی‌گردد و «میدونک»، سوپرمارکت آنلاین را راه‌اندازی می‌کند تا سفارشات به صورت آنلاین ثبت شده و پس از تهیه از سوپر مارکت محله به دست مشتری برسند. اما فراگیر شدن تبلیغات و عطش کاربران برای تجربه خرید آنلاین، منجر به شکست این کسب و کار نوپا شد. پروژه‌ای که البته با ثبت رکورد بیش از ۳ هزار درخواست در یک شب شکست را پذیرفت.

این خاتمه شیرین به نازنین ثابت کرد که یک برنامه‌نویس برای مدیریت آنچه‌ که خودش نوشته و طراحی کرده، باید تجربه مدیریت هم داشته باشد:

«همان‌جا بود که فهمیدم الفبای بیزینس را نمی‌دانم و این توهم یک برنامه نویس بوده که تصور می‌کند می‌تواند هربرنامه‌ای که خودش نوشته را کنترل و مدیریت کند.»

بعد از میدونک دانشور دوباره به شرکت قبلی دعوت می‌شود تا پروژه‌ای که نتیجه آن سایت و فروشگاه‌های «ورچین» می‌شود را آغاز کند. او با تمام کردن این پروژه با پیشنهاد کار در آلمان روبرو می‌شود و با تشویق پدر، آن را می‌پذیرد.

شرکت آلمانی که دانشور برای ۳ ماه قرارداد برنامه‌نویسی با آن را بست در ۳۰ کشور کاری شبیه به تخفیفان را انجام می‌داد. به همین دلیل نازنین به سردمداران شرکت پیشنهاد داد که چنین کسب و کاری در ایران راه‌اندازی شود ولی آنها علاقه‌ای به این کار نشان ندادند و در نتیجه نازنین به ایران بازگشت تا خودش چنین کسب و کاری را راه اندازی کند.

پرواز به مقصد تخفیفان

نازنین دانشور

نازنین با این موضوع موافق است که استارت‌آپ‌ها فضای خوبی برای رشد توانمندی‌های زنان به وجود آورده‌اند. در همین رابطه شاید شنیده باشید که برخی قائل به ایجاد تفکیک میان استارت‌آپ‌های زنان و مردان هستند.

افراد زیادی با بازگشت او موافق نبودند و از نظرشان، او باید در آلمان می‌ماند تا زندگی بهتری برای خود فراهم کند. خودش اما به سختی با این تئوری مخالف است:

«بعد از رفتن، باید برگشت و تغییر ایجاد کرد. همیشه گفته‌ام که مهاجرت ساده‌ترین راه است و هربار همه به من انتقاد کرده‌اند. هرکس باید به سهم خود کشور را بسازد. قرار نیست که من کشور را جابه‌جا کنم اما می‌توانم به سهم خود در آن تاثیر گذار باشم. سهم من از آبادی کشور تخفیفان است. هرکسی باید سهم خود را داشته باشد.»

دانشور به ایران بازگشت و در مرداد ماه سال ۱۳۹۰ تخفیفان را راه‌اندازی کرد. تخفیفان با رقیب همیشگی خود نت برگ رقابت کرد و بزرگ شد. هرچند اثبات اولین بودن در میان این دو شرکت کمرنگ شده اما دانشور می‌گوید که تخفیفان یک ماه قبل از نت برگ اولین آفر خود را فروخت و رسما افتتاح شد. امروز هم به گفته دانشور، سهم این برند از بازار این حوزه ۶۰ تا ۷۰ درصد است؛ ادعایی که دانشور آمار موجود روی سایت‌ها را سند آن می‌داند و البته بازخورد جامعه بیرونی هم اتفاق مشابهی است.

مدیریت احساس مثبت

نازنین دانشور

اما سفر به آلمان برای نازنین دستاورد‌های دیگری هم داشت، یادگیری «مدیریت احساس مثبت». کسانی‌که اینستاگرام نازنین دانشور را دارند حتما پست‌های زیادی از او با این موضوع دیده‌اند. نازنین توضیح می‌دهد که در مدیریت احساس مثبت شما یاد می‌گیرد که باید از کوچکترین چیزها لذت ببرید و دلخوشی‌های خود را هر روز بیشتر کنید، احساس و انرژی مثبت خود را به دیگران منتقل کنید. مثلا از نوشیدن قهوه، قدم زدن و نشستن روی ایوان خانه لذت ببرید:

«متاسفانه به ما یاد نداده‌اند که به دنبال بهانه‌ای برای خوشحال بودن بگردیم. همیشه نباید دنبال یک اتفاق بزرگ باشیم. برخی پول خودشان را جمع می‌کنند تا سالی یکبار به سفر بروند و تفریح کنند درحالیکه می‌توانیم از در هرجایی که هستیم از هر چیزی که داریم لذت ببریم. با نگین، خواهرم، در خیابان بستنی قیفی می‌خورم، قدم می‌زنم و لذت می‌برم. اینها اتفاقاتی هستند که حال من را خوب می‌کند. خانواده به من کار کردن و موفقیت را یاد داده بودند نه چنین چیزی، موقعی که در آلمان زندگی کردم به این نقطه رسیدم و یواش یواش یاد گرفتم که می‌شود تنهایی از قدم زدن و سینما رفتن لذت برد.»

او عقیده دارد که در زمینه مدیریت احساس مثبت توانسته‌است روی تعدادی از افراد تاثیر گذار باشد. نازنین این روش را در زندگی خودش اجرایی کرده‌است مثلا امسال یک ساعت دیرتر به سرکار می‌رود و در آن یک ساعت، در ایوان خانه می‌نشیند و از نوشیدن قهوه لذت می‌برد. البته این کار برای سایر کارمندان شرکت هم مجاز است به شرط آنکه کار خود را همانند رییس‌شان، کامل انجام دهند.

یکی از اصول مدیریت احساس مثبت، جاری کردن کار در زندگی است. به عقیده دانشور شغلی ایده آل است که در آن شما همان تغییری باشید که می‌خواهید در دنیا ببینید. تخفیفان برای دانشور شغل ایده‌آل است؛ او برنامه‌های زیادی برای تخفیفان دارد و حتی تا دو سال آینده برای آن برنامه‌ریزی کرده است.

فرزندان تخفیفان

نازنین دانشور

«ترینان» پروژه دیگری بود که در کنار تخفیفان شکل گرفت. در ترینان کاربران تجربه‌های خود را از مراکز تفریحی، درمانی، گردشگری، رستوران‌ها ثبت و با یکدیگر به اشتراک می‌گذاشتند. اما از آنجائیکه دانشور روی آن متمرکز نبود و «سرآوا» هم به عنوان مالک ۳۶ درصد از سهام تخفیفان بر انحصار پروژه تاکید داشت، ترینان به فروش رفت و با «کی کجاست» ادغام و به خاطره‌ای کوچک برای خانواده تخفیفان تبدیل شد.

اما «یادیسا» پروژه دیگری‌ست که در کنار تخفیفان و‌ به تازگی متولد شده. یادیسا هدیه دادن تجربه‌هاست. در واقع کاربران می‌توانند برای دیگران تجربه‌های آموزشی، ورزشی و تفریحی خریداری کنند و کارت هدیه را ارسال کنند؛ چنانکه در سایر کشورها جنس هدیه از اجناس به سمت تجربه حرکت می‌کند. با این حال تیم یادیسا هنوز کامل نشده‌ و تبلیغات زیادی روی آن صورت نگرفته‌است.

هرچند که کار در زندگی دانشور جاری شده‌ و او تقریبا در تمامی روزها با حال خوش به سرکار می‌رود اما پایان تمام این روزها شیرین نیست. مشکلاتی که تخفیفان با آنها روبروست، جنس‌های مختلفی دارند. از شکایات برخی ارگان‌ها برای عکس‌های تبلیغاتی روی سایت گرفته تا تهدید به پلمب دفتر توسط شهرداری. منتها خوشبختانه تخفیفان تاکنون رنگ فیلتر را به چشم ندیده است.

جنگ برای حقوق برابر

نازنین دانشور

نازنین که خودش موسس و مدیر یک استارت‌آپ موفق است، اظهار می‌کند که قطعا میان مدیریت زنان و مردان تفاوت‌هایی وجود دارد که البته بسیار کمرنگ‌ است چون در مواردی حساسیت‌های مدیران زن و مرد باهم فرق دارد؛ مثلا زنان ریزبین‌تر هستند.

مشکلات دیگری هم بر سر راه وجود داشته‌ و دارند که مدیر تخفیفان آن را در لایه‌های مختلف مدیریتی و کارمندی می‌بیند و همیشه سعی در از بین بردن آنها دارد. مرزبندی میان مرد و زن، نگاهی است که نازنین از آن بیزار است و سهم عمده شکل گرفتن این طرز تفکر را کوتاهی زنان می‌داند چراکه برای بدست آوردن حق خود، نمی‌جنگند.

آنطور که تجربه به نازنین نشان داده بیشتر زنان در زمان استخدام حقوق مورد نظر خودشان را اعلام نمی‌کنند و اگر هم اعلام کنند به کمتر از آن هم راضی می‌شوند. درصورتیکه مردان حاضر نیستند ۱۰۰ هزار تومان هم کمتر از حقوقی که اعلام کرده‌اند دریافت کنند. از سوی دیگر بیشتر مردان سعی می‌کنند تا توانایی‌های خود را افزایش و آن را به مدیران خود ثابت کنند اما زنان تمایلی به گذراندن دوره‌های آموزشی ضمن کار ندارند و به حقوقی که داده می‌شود بسنده می‌کنند. این درحالی‌ست که زنان می‌توانند برای دریافت حقوق بیشتر تلاش کنند و بجنگند:

«یکبار برای افزایش حقوق با مدیرم صحبت کردم و او جواب داد تو افزایش حقوق برای چه می‌خواهی؟ تو یک دختر مجرد هستی و حقوق بیشتر را برای چه می‌خواهی؟ من هم جواب دادم «می‌خواهم در همین شومینه پول‌ها را آتش بزنم و این موضوع هیچ ارتباطی به تو ندارد.» حقوق در جایگاه سازمانی بسیار تاثیرگذار است. اما این موضوعی‌ست که زنان ما برای آن نمی‌جنگند. برخی از آنها متاسفانه برای پیشرفت شغلی هم چندان تلاش ندارند.»

هرچند بیشتر مدیران به این خصیصه زنان آگاه هستند و برای پرداخت حقوق کمتر سعی می‌کنند زنان را استخدام کنند، اما دانشور نظر دیگری دارد. به گفته او از آنجا که دقت و صداقت زنان در کار بیشتر است، بهتر است تا زنان برخی کارها را به عهده بگیرند و در آنها موفق‌تر هستند.

نازنین دانشور

این تفسیر که برخی مشاغل زنانه هستند و برخی مردانه در سایر کشورها هم وجود دارد، نگاهی که نازنین زمانیکه در آلمان مدیر برنامه‌نویسی بود متوجه آن شد. منتها چنین نگاهی به این معنا نبود که از او حرف شنوی نداشته باشند یا به اصطلاح خودمانی زیرآب‌زنی کنند. در واقع بودن یک مدیر زن برای آنها پذیرفته شده بود اما از این منظر که برنامه نویسی کار دشواری‌ست، نیاز به پردازش دارد و فرد باید دائما به روز شود، این شغل را مردانه نشان می‌دهد و یک زن برای ثابت کرد خود در این حوزه باید ۴ برابر یک مرد توان بگذارد.

از حرف‌های دانشور و تجربیاتی که خودمان هم در اطرافمان داریم، پذیرفتن یک زن به عنوان مدیر و همکاری با او برای بیشتر مردان بسیار سخت است. یکی از رفتارهای ناراحت کننده دیگری که نازنین آنها را تجربه کرده‌‌است با بی‌احترامی صحبت کردن مدیران مرد با اوست. یکی از مدیران مالی صراحتا به او گفته بود که مردان کمی حاضرند که مدیریت یک زن را قبول کنند.‌ همچنین مدیران مرد بسیار راحت تر بر سر مخاطب زن خود داد و فریاد می‌کنند تا مخاطبین مرد و این موضوع نشان می‌دهد که دیدگاه جنس ضعیف همچنان حاکم است.

مرزبندی زنانگی در کار

نازنین دانشور

این رفتارها بعد از مدتی به زنان احساس خرد شدن می‌دهد. دانشور می‌گوید که در این مواقع زنان باید انرژی خود را جمع کنند و کنار نروند. او می‌گوید که در مسیر همکاری زنان با مردان دو موضوع وجود دارد. اول اینکه از زنانگی خود در کجا و هوشمندانه استفاده کنید و دوم اینکه درست مرزبندی کنید.

به عقیده او مدیریت مرزها بخاطر نبود فرهنگ همکاری با خانم‌ها کار را سخت می‌کند. اما اگر بتوانید درست مرزبندی کنید با مشکلی مواجه نمی‌شوید. کار یک قرارداد کوتاه نیست و اگر شما بتوانید اعتماد طرف مقابل خود را جلب کنید می‌توانید همکاری طولانی مدتی با طرف خود داشته باشید و در موارد مختلف با او به توافق برسید و حتی نظر خودتان را اعمال کنید.

بدست آوردن این اعتماد کمی سخت است اما نشدنی نیست و نازنین توانسته این اعتماد را جلب کند. برای نمونه یکی از مدیران دولتی اذعان کرده بود که نازنین دانشور تنها خانمی است که او به اتاق کارش راه می‌دهد چرا که به او اعتماد دارد. او بیشتر توضیح می‌دهد تا سوتفاهمی به وجود نیاید:

«شما با جنس مخالف بهتر می‌توانید معامله کنید و یا به نتیجه برسید اما برای این جلب اعتماد مرز باریکی وجود دارد که آقایان آن را کمتر متوجه می‌شوند. اگر خانم‌ها مدیریت این فضا را ندانند همه چیز بهم می‌ریزد. بنابراین کنترل این فضا دست خانم‌هاست و این هنر بسیار بزرگی‌ست که اگر اشتباه انجام شود نتیجه خوبی نخواهد داشت. بعضا می‌شنویم که خانمی می‌گوید فلانی چه فکری در مورد من می‌کند؟ اما جواب این است که تو نتوانستی این فکر را کنترل کنی.»

نازنین دانشور

دانشور با اختصاص وام برای زنان مخالف است چون دلیلی برای ایجاد رانت برای هر جنسیت‌ نمی‌بیند بلکه به عقیده او زنان باید بجنگند تا خودشان و توانایی‌های‌شان را ثابت کنند و بعد سهم خواهی کنند. چون تا زمانی‌که زنان خودشان و توانایی‌های‌شان را باور نکنند و ارتقا ندهند نمی‌توانند انتظار داشته باشند جامعه نظرش را در مورد آنها عوض کند.

نازنین می‌گوید به جز مردان که نظر موافقی با مدیریت زنان ندارند، زنان هم بر این نگاه مخالف دامن می‌زنند. او معتقد است که مرز باریکی بین زنانگی و مدیریت وجود دارد:

«مردان بخاطر جایگاهی که در جامعه و بازار کار داشته‌اند هر زمان که عصبانی بشوند و داد بزنند هیچ ‌کس ناراحت نمی‌شود‌ و نمی‌گویند این رفتار غیرعادی بود، اما اگر همین رفتار را یک خانم داشته باشد می‌گویند او حسود است. به همین دلیل شما باید در زمان مدیریت مخصوصا در لایه‌های بالایی کنترل خیلی بیشتری روی رفتار خود داشته باشید.»

زنان ما منطق و چارچوب کاری را با احساسات خود قاطی می‌کنند و این قضیه بین دو زن تشدید می‌شود. به همین دلیل بسیاری از زنان می‌گویند که با زن نمی‌تواند کار کنند. نازنین در پاسخ می‌گوید پس بهتر است اصلا کار نکنند: «این یک چارچوب غلط ذهنی‌ست اما همین زنان می‌خواهند که جامعه زنان را متحول کنند و احساس می‌کنند به آنها ظلم شده‌است. اینکه شخصی می‌گوید من با زنان نمی‌توانم کار کنم، یعنی ما زنان مشکلاتی باهم داریم که حل نمی‌شود. درصورتیکه یک زن بهتر از یک مرد مشکلات تو را درک می‌کند.»

او اولین قدم برای حذف نگاه جنسیتی را ایجاد تغییر میان خود زنان می‌داند، به این شکل که زنان نگاه منفی که به خودشان دارند را از بین ببرند.

نازنین دانشور

به نظر دانشور تفکیک میان زن و مرد عامل ضعیف شدن زن‌ها می‌شود و آمار ۵۰ درصدی کارکنان زن در تخفیفان نشان می‌دهد که دانشور به توانایی‌های زنان همتای مردان اعتقاد دارد.

مادرانگی همیشگی؛ پدرانگی فراموش شده

برعکس آنکه پذیرش مدیریت یک زن برای مردان دشوار است، انجام کارهای خانه و تربیت فرزندان فقط از زنان انتظار می‌رود. در اطراف خود زیاد دیده‌ایم که بیشتر زنان بعد از ازدواج و بچه‌دار شدن در خانه می‌مانند و کار بیرون از خانه را قطع می‌کنند و چون از فضای جامعه دور می‌شوند، پس از چند سال اختلاف نظر آنها با فرزندان‌شان زیاد می‌شود و بدتر از همه آنکه تنها آرزوی آنها سروسامان گرفتن فرزندان‌شان می‌شود.

نازنین می‌گوید که پایه اساس و رشد بچه‌ها، رشد مادر است. نباید مادر را محدود کرد که بعد از بچه دار شدن در خانه بماند و به بچه‌ها رسیدگی کنند چون شما اطلاعات مادر و رشد او را محدود به خانه و آشپزخانه می‌کنید. در صورتیکه هر کودکی در هر سنی نیاز به یک نوع رسیدگی دارد. مادران باید بتوانند در سنین بالاتر با فرزندان‌شان صحبت کنند که درکی از فضای جامعه داشته باشند درصورتیکه اگر در خانه بمانند این اتفاق نمی‌افتد:

«در سایر کشورها مادران شاغل از پرستار کمک می‌گیرند. وجود پرستار اصلا موضوع بدی نیست چون مادر شاغل نیاز به کمکی دارد تا مادر از فرمول رشد جامعه حذف نشود. البته مردانی هم هستند که در این راه از زنان خود حمایت می‌کنند و در نگهداری فرزند به او کمک می‌کنند. شریل سندبرگ در یکی از سخنرانی‌های خود می‌گوید که در آمریکا چند ساعت مادران مادری می‌کنند و چند ساعت پدران پدری می‌کنند. در حقیقت این مسائل در آن کشورها هم وجود دارد اما به توافقی برای آن رسیده‌اند.»

در ایران اما خانواده‌های سنتی زنان تمام امور خانه و نگهداری از فرزند را برعهده دارند؛ اما اینطور نباید باشد. پدران هم باید در تربیت و نگهداری فرزندان سهیم باشند و پدرانگی کنند و زنان هم فرصت رشد داشته باشند چراکه رشد خانواده، فرزندان و حتی یک مرد به رشد زن خانواده بستگی دارد.

شکست از نگاهی دیگر

نازنین دانشور

یکی از نظراتی که در مورد مدیریت و همکاری با دانشور گفته می‌شود سخت‌گیر بودن اوست که راه همکاری با او را سخت می‌کند. او این نظرات را می‌پذیرد و دلیل‌ش را تصمیم‌گیری بر اساس منفعت سازمان عنوان می‌کند و نه رفاقت.

نازنین با واژه شکست میانه خوبی ندارد. در واقع هیچ وقت خود را بازنده نمی‌داند چون تلاش خود را برای رسیدن به اهدافش می‌کند و مطمئن است اگر نتیجه به نفع او نبوده حتما این تلاش‌ها تجربیاتی هستند برای بدست‌ آوردن یک نتیجه بهتر:

«تا الان برای همه چیز جنگیده‌ام اما تعریفی از باخت ندارم و مطمئن هستم که تا ته آن رفته‌ام. جدی و جنگجو بودن در میان متولدین نیمه اول دهه ۶۰ خیلی بیشتر است چراکه مسیر پیشرفت هم برای آنها بسیار دشوارتر بود. همکاران زیادی دارم که متولد دهه ۷۰ هستند؛ من روی دهه ۶۰ و ۷۰ تعصبی ندارم بلکه روی جدیت آنها تعصب دارم. متاسفانه برخی از جوانان امروزی انگیزه ندارند و من همیشه از آنها می‌خواهم که برای پیشرفت خودشان تلاش کنند.»

مدیریت منابع انسانی برای دانشور بسیار مهم است. تقریبا در تمام مدت زمان مصاحبه حواسش به افرادی که در رفت و آمد بودند جمع بود. از او در مورد سخت‌گیری به کارمندانش می‌پرسم. از جواب‌هایش مشخص است که کم کاری را از کارمندان تخفیفان نمی‌پذیرد و اگر متوجه شود کسی توانایی انجام کاری را ندارد، حتما وظایف او را کمتر می‌کند.

نازنین دانشور

رسیدن به موفقیت و ایجاد تغییر در فضای سنتی کار دشواری‌ست، این تجربه‌ای‌ است که مدیران استارت‌آپ‌ها در آن اتفاق نظر دارند. حالا تصور کنید انجام این کار برای یک زن در فضایی که مردان امروزی هم کمتر تحمل مدیریت‌شان را دارند، چقدر سخت‌تر می‌شود. منتها این دلیلی قانع کننده برای کنار رفتن زنان از بازار کار و رقابت نیست. حتی دلیلی برای به حاشیه رفتن آنها هم نیست. ضمن اینکه آشنا شدن مردم و دستگاه‌های دولتی و همینطور سنتی با کسب‌وکارهای استارت‌آپی موقعیت و شرایط بهتری برای زنان و دخترانی به وجود آورده است که برای رشد و رسیدن به آرزوهای‌شان عزم خود را جذب کرده‌اند.

آموزش مستمر، داشتن هدف، انگیزه و روحیه سرسخت از توصیه‌هایی‌ است که نازنین دانشور به همه، مخصوصا به دختران و زنان می‌کند.

The post داستان زنی که رویاهایش را در دنیای صفر و یک ساخت appeared first on دیجیاتو.

گزارش دیجیاتو از مرکز فناوری سامسونگ امیرکبیر

یک سال‌ونیم از شروع فعالیت مرکز فناوری سامسونگ امیرکبیر سپری می‌شود؛ مرکزی که اگرچه ساختارش در ظاهر شباهت بسیاری به شتاب‌دهنده‌هایی دارد که تعدادشان در تهران به هیچ‌عنوان کم نیست اما در باطن تفاوت‌های بزرگی با آنها دارد.

مرکز فناوری سامسونگ امیرکبیر حاصل همکاری بخش «مسئولیت‌های اجتماعی» این شرکت کره‌ای با دانشگاه امیرکبیر تهران است و در برج فناوری تازه‌ساز همین دانشگاه، فضا و امکاناتی را به مدت یک سال در اختیار تیم‌های استارت‌آپی قرار می‌دهد تا رشد کنند و برای ورود به بازار کسب و کارهای فناوری آماده شوند.

شاید در نگاه اول آنچه این مرکز را از شتاب‌دهنده‌ها یا مکان‌های کار گروهی متمایز کرده، عدم دریافت سهم یا هزینه‌های جانبی حضور در مرکز است و همین مسئله باعث شده تا در یک سال‌ونیم گذشته، بدون هیاهوی رسانه‌ای تبدیل به مکانی امن شود که جدا از چالش‌ها با سرمایه‌ و بازار استارت‌آپ‌ها بتوانند در آن حضور پیدا کنند.

به دور از اجتماع خشمگین

«ارغوان اوجانی»، مدیر مسئولیت‌های اجتماعی سامسونگ ایران درباره دلایل راه‌اندازی این مرکز و همچنین علت همکاری با دانشگاه امیرکبیر می‌گوید:

«مسئله اشتغال در ایران و بسیاری از کشورهای جهان یک دغدغه جدی است. از طرفی در کشور ما افراد با استعدادی هستند که نیازهای جامعه را درک می‌کنند و تلاش می‌کنند نیازهای جامعه را به شیوه‌ای خلاقانه رفع کنند. به همین دلیل ما در بخش مسئولیت‌های اجتماعی سامسونگ تصمیم گرفتیم این تیم‌های جوان و با استعداد را شناسایی و حمایت کنیم. دانشگاه امیرکبیر که سابقه‌ای طولانی در پیوند صنعت و دانشگاه دارد از ایده سامسونگ استقبال کرد و توانستیم دست به راه‌اندازی چنین مرکزی به شکل مشترک با جامعه آکادمیک و فعالین جامعه فناوری ایران بزنیم».

«ارغوان اوجانی»، مدیر مسئولیت‌های اجتماعی سامسونگ ایران.

به گفته او از آنجا که پروژه ایجاد این مرکز در بخش مسئولیت‌های اجتماعی سامسونگ ایران تعریف شده، این مرکز به هیچ وجه سهمی را از استارت‌آپ‌ها دریافت نمی‌کند: «هدف اصلی مرکز این است که کسب‌وکارهایی را حمایت کند که می‌خواهند موضوعی را در جامعه حل کنند و برای آن راه‌حلی محلی و ایرانی دارند. این همان قسمتی است که در راستای بخش مسئولیت‌های اجتماعی سامسونگ در زمینه‌های مانند سلامت، آموزش، اشتغال و محیط زسیت تعریف و معنا می‌شود.»

«بهنام انبارلویی»، مدیر اجرایی مرکز فناوری سامسونگ امیرکبیر نیز با اشاره به سه مرحله پذیرش تیم‎های جدید در این مرکز، گفت: «تیم‌ها درخواست اولیه‌شان را به ما می‌دهند و سپس داورانی که از سامسونگ و دانشگاه امیرکبیر هستند، درخواست‌ها را بررسی می‌کنند. پذیرفته‌شدگان باید طرح جامع‌تر با جزییات بیشتری ارائه دهند. در نهایت، متناسب با فضای خالی مرکز، تیم‌های نهایی در یک «پیچ دی» یا روز ارایه انتخاب می‌شوند. الزامی هم وجود ندارد که این تیم‌ها دانشجو باشند. لزوما هیچ پیش‌قضاوت و فیلتری وجود ندارد که قبلاً کجا بوده‌اند و ملاک ایده و تیم درخواست‌دهنده است».

اگرچه برای ورود به این مرکز نه سن افراد مهم است و نه حوزه کاری قبلی آنها، اما به هر حال مرکز فناوری سامسونگ امیرکبیر محدودیت‌هایی در زمینه حوزه کاری استارت‌آپ‌ها دارد. این مرکز صرفاً استارت‌آپ‌هایی را می‌پذیرد که به دنبال کار در حوزه انرژی، سلامت، آموزش و محیط زیست باشند. انبارلویی می‌گوید: «واقعیت این است که چالش این حوزه‌ها خیلی بیشتر از استارت‌آپ‌های حوزه خدمات است. برای مثال در حوزه سلامت، یک استارت‌آپ هم باید با وزارت بهداشت تعامل داشته باشد هم با اعتماد کاربران. از طرفی راه‌اندازی چنین تیمی، نیاز به دانش بالاتری دارد و به همین دلیل تصمیم گرفته‌ایم از استارت‌آپ‌های این حوزه‌ها حمایت کنیم چون کار سختی در پیش دارند.»

«بهنام انبارلویی»، مدیر اجرایی مرکز فناوری سامسونگ امیرکبیر.

مدیر اجرایی مرکز فناوری سامسونگ امیرکبیر می‌گوید پروسه جذب تیمهای جدید در این مرکز سالانه سه بار تکرار میشود و هر تیم نهایتاً میتواند یک سال مهمان این فضا باشد. البته، هر سه ماه یکبار پیشرفت تیمها نیز ارزیابی میشود تا مشخص شود به اهداف تعیین شده رسیدهاند یا خیر: «درحال حاضر به همان نقطه خروجی یکساله رسیدهایم. بازه زمانی حمایت یکساله از چند تیم در مرکز به پایان رسیده و به زودی باید فضا را در اختیار تیمهای جدید قرار دهند و خودشان بیرون از محیط امن اینجا به کسب و کار بپردازند

پس از حضور تیم‌ها در مرکز فناوری سامسونگ امیرکبیر، فضای کار اشتراکی در کنار زیرساخت‌های اولیه در اختیار آنها قرار می‌گیرد. اما نکته مهم‌تر آنجاست که هر تیم، میزان اعتبار مشخصی دارد که می‌تواند درخواست استفاده از آن را در مقاطع مختلف بدهد. در واقع جدا از رایگان بودن خدمات این مرکز، تفاوت اصلی آن با یک شتاب‌دهنده، همین نحوه ارائه اعتبار است.

شتاب‌دهنده معمولاً درصد مشخصی از سهام استارت‌آپ را در اختیار می‌گیرد و مبلغی برای مراحل اولیه در اختیارش قرار می‌دهد اما در این مرکز، تیم‌ها برای استفاده از اعتباری که به آنها تخصیص داده شده باید در جلسات هفتگی با تیم اجرایی، دلایل نیاز به هزینه کردن را توضیح دهند. انبارلویی می‌گوید:

«برای مثال یک تیم نیاز دارد تا کمپینی را راه‌اندازی کند. در این صورت باید بررسی کنیم که این کمپین هدفش چیست و چقدر شانس موفقیت آن وجود دارد. یا یک استارت‌آپ به اجاره سرور نیاز دارد و شاید دیگری بخواهد برای حضورش در یک نمایشگاه بین‌المللی هزینه کند. علی‌رغم اینکه ما اینجا هیچ سهامی نداریم، همکاری کامل تیم اجرایی ما با استارت‌آپ‌ها وجود دارد.»

مدیر مرکز فناوری سامسونگ امیرکبیر البته اشاره می‌کند مبلغی که برای هر تیم هزینه می‌شود، موردی است. با این حال کف و سقف آن هم به اندازه یک استارت‌آپ کوچک است که در مراحل اولیه (Pre-Seed) قرار گرفته است.

میزان رای خودشان است

نامشخص بودن مبلغ اعتبار استارت‌آپ‌ها، البته موردی است که می‌تواند قدرت برنامه‌ریزی صحیح را از تیم‌ها بگیرد. با این حال انبارلویی در پاسخ به همین انتقاد می‌گوید: «اینجا سهمی دریافت نمی‌شود و به همین دلیل، پولی که تزریق می‌کنیم صرفاً حالت یک بسته حمایتی را دارد. حتی اگر هیچ بسته حمایتی هم وجود نداشته باشد، استارت‌آپ وارد یک فضای کار اشتراکی شده که برای آن اجاره‌ای پرداخت نمی‌کند.»

همچنین به گفته «مسعود فیاضی»، مدیر روابط عمومی سامسونگ ایران، جدا از فضای کار اشتراکی رایگان و همچنین اعتباری که برای هر تیم اختصاص داده می‌شود، مرکز فناوری سامسونگ امیرکبیر برای استارت‌آپ‌ها دوره‌های مربی‌گری و کارگاه‌هایی در زمینه‌های مختلف و با توجه به نیاز تیم‌ها برگزار می‌کند.

اینجا اما نکته مهم‌تری مطرح است؛ استارت‌آپ‌ها اگرچه به رایگان از خدمات مرکز استفاده می‌کنند و حتی اعتبار مورد نیاز هم در اختیارشان قرار می‌گیرد، اما آیا بخش مسئولیت‌های اجتماعی سامسونگ تخصص پرورش استارت‌آپ‌ها را دارد و زمانی که یک شرکت نوپا به رایگان صرف می‌کند، در نهایت به زیانش نیست؟

«ارغوان اوجانی»، مدیر مسئولیت‌های اجتماعی سامسونگ ایران در واکنش به این انتقاد می‌گوید:

«مشاوره می‌گیریم. با منتورها و اساتیدی که در این حوزه متخصص هستند گفتگو می‌کنیم. قاعدتاً تصمیم‌گیری‌های فردی نداریم و همیشه علاقه داریم اینجا را در مسیر بهبود قرار دهیم. نوع کارکرد این مرکز به شکلی است که اصطکاک و رقابتی با سایر مراکز شتاب‌دهنده ندارد و به همین دلیل سایر بازیگران این عرصه هم نسبت به ما حالت دافعه ندارند و اینطور نیست که نخواهند با ما همکاری و همفکری کنند. برای مثال ما همیشه در پیچ‌ها، مشاورهای استارت‌آپی داریم. این مشاورین نقاط قوت و ضعف تیم‌ها را بررسی می‌کنند و تلاش دارند به آنها در رشدشان کمک کنند. از طرفی آنها هستند که می‌گویند مرکز در حال حاضر نیاز به چه کارگاه‌هایی دارد.»

جایی برای آماده‌ها نیست

واقعیت این است که مرکز فناوری سامسونگ امیرکبیر یک سیستم هیبریدی  یا ترکیبی دارد که مانند آن تاکنون در ایران اجرا نشده. از یک سو رایگان است و تیمها اعتبار دارند و از سوی دیگر سهمی از آنها دریافت نمیشود. نمیتوان گفت این سیستم بینقص است اما آنچه پیداست، اینکه متولیان این مرکز در پی بهتر کردنش هستند و مدعی داشتن بهترین روندهای مدیریتیهم نیستند. اما تا اینجای کار، میتوان آن را موفق به حساب آورد چرا که در پی توسعه و تثبیت یک الگوی غیرانتفاعی و حتی کم و بیش غیر تبلیغاتی از «کارآفرینی اجتماعی» است. واقعیت دیگر هم این است که با اکوسیستم استارتآپی جوانی روبهرو هستیم که هنوز تجربهاش در مقایسه با کشورهای پیشرفته بالا نیست و این مدل هم نیاز به جا افتادن دارد.

این مرکز در حال حاضر میزبان ۱۷ تیم استارت‌آپی از دو جنس است. دسته اول استارت‌آپ‌هایی هستند که به تازگی به مرکز پیوسته‌اند و هنوز در مراحل اولیه‌ رشد و توسعه محصول خود هستند. دسته دوم که طبقه‌ بالای این فضای کار اشتراکی مستقر شده‌اند استارت‌آپ‌هایی هستند که هم وارد بازار شده‌اند و هم در حال گسترش فعالیت خود هستند. البته بعضی از همین استارت‌آپ‌ها که نسبتاً بزرگ هم شده‌اند، کم‌کم در حال رسیدن به پایان دوره یک ساله‌شان هستند.

نکته مهمی که مدیر روابط عمومی سامسونگ ایران به آن اشاره می‌کند، این است که این مرکز معمولاً به دنبال جذب تیم‌هایی نیست که آماده دریافت سرمایه هستند: «در این حالت به تیم پیشنهاد می‌دهیم سرمایه‌گذار پیدا کند و حتی در این مسیر کمکش می‌کنیم. تیم‌هایی را انتخاب می‌کنیم که واقعاً، هم تیم خوبی دارند و هم ایده خوبی. کار ما این است که به تیم‌هایی که در مراحل ابتدایی هستند کمک کنیم تا بتوانند کارشان را شروع کنند و سپس سرمایه‌گذار جذب کنند تا به رسالت اجتماعی خود در کشور بهتر عمل کرده باشیم.»

ادامه حضور تیم‌ها در مرکز فناوری سامسونگ امیرکبیر وابسته به این است که پس از ۶ ماه، بتوانند یک «محصول حداقلی قابل حیات» (MVP) تهیه کنند. در ۶ ماه دوم، تلاش بر این است که استارت‌آپ‌ها بتوانند محصول جدید خود را در بازار بسنجند تا مشخص شود مدل کسب‌وکار، قابل اجراست یا خیر. در صورتی که بازار از محصول استارت‌آپ استقبال کند، مرکز آنها را تشویق به ثبت شرکت و سپس مسیر سرمایه‌گذاری را برای آنها هموار می‌کند. در نهایت نیز یک «روز دمو» برگزار می‌شود تا تیم‌ها بتوانند در مقابل سرمایه‌گذارها و صندوق‌های خطرپذیر محصول خود را ارائه دهند و با جذب سرمایه‌گذار، از مرکز فناوری سامسونگ امیرکبیر خارج شوند.

تبلیغات یا مسئولیت اجتماعی؟

اگرچه ساختمان مرکز از سوی دانشگاه امیرکبیر برای این‌کار اختصاص داده شده اما سایر هزینه‌ها، از اینترنت و امکانات داخلی گرفته تا کارگاه‌های آموزشی و تامین اعتبار برای نیازمندی‌های تیم‌ها از سوی سامسونگ در قالب «مسئولیت اجتماعی» تامین می‌شود. اما وقتی داخل این مرکز می‌شوید، ۱۷ تیم چند نفره را می‌بینید که مشغول به کارند. سوال اینجاست که این ظرفیت محدود آیا این سیگنال را به تیم‌های استارت‌آپی و جامعه نمی‌دهد که سامسونگ در حال انجام یک کار تبلیغاتی یا دست کم محدود است؟

ارغوان اوجانی با رد این مسئله می گوید: «ما می‌خواستیم مرکز به یک جایی برسد و سپس ببینیم خروجی‌‌اش چیست و آیا پتانسیل گسترش وجود دارد یا خیر. اما در نهایت، فعالیت ما در همین مرکز خلاصه نخواهد شد و امیدواریم در سال ۲۰۱۹، بتوانیم فعالیت مرکز فناوری دیگری را آغاز کنیم».

اگرچه سامسونگ ایران به عنوان یک مسئولیت اجتماعی، مرکزی را با همکاری دانشگاه امیرکبیر راه‌اندازی کرده و از استارت‌آپ‌ها نیز به مدت یک سال حمایت می‌کند، اما در مورد «سامسونگ» صحبت می‌کنیم؛ یک برند بین‌المللی شناخته شده که می‌تواند به استارت‌آپ‌های ایرانی کمک زیادی کند تا از مرز‌های ایران خارج و به بازارهای جهانی پا بگذارند. مسعود فیاضی، مدیر روابط عمومی سامسونگ ایران اعتقاد دارد که همین اتفاق در حال رخ دادن است و اکنون چند تیم در حال جذب سرمایه خارجی و شروع فعالیت خارج از ایران هم هستند:

«بعضی از ایده‌هایی که اینجا پیگیری می‌شوند به شکل خودبه‌خود وارد بازارهای جهانی شده‌اند. ما هم فضاهایی را برای آنها فراهم می‌کنیم تا در محافل جهانی شرکت کنند تا حتی بتوانند سرمایه‌گذار خارجی جذب کنند. از سوی دیگر ایده‌هایی که نیاز به سرمایه‌گذاری بزرگ دارند را با مرکز تحقیق و توسعه سامسونگ در ایران به اشتراک می‌گذاریم تا شاید بتوانیم پروژه را در آن فضا ادامه دهیم یا حتی شاید خود سامسونگ بتواند از ایده‌ها استفاده کند. در حال حاضر، قدم‌های کوچکی برمی‌داریم تا این دو مرکز را به هم متصل کنیم.»

تیم‌ها چه می‌گویند؟

مرکز فناوری سامسونگ امیرکبیر در دو طبقه فعالیت می‌کند. طبقه اول که بیشتر از ۱۰ تیم در آن حاضر هستند، مکانی است که در اولین مرحله تیم‌ها وارد آن می‌شوند اما در نیمه دوم فرصت یک‌ساله، تیم‌های موفق به طبقه بالا انتقال پیدا می‌کنند و فضایی خصوصی‌تر در اختیارشان نیز قرار می‌گیرد.

«بهماند»، یکی از استارت‌آپ‌های طبقه بالایی که تقریباً یک سالی در مرکز فعال بوده، در حوزه محیط زیست فعالیت می‌کند و به کاربران اجازه می‌دهد با یک اپلیکیشن، پسماند خشک زباله‌های خود را به بهماند بدهند و سپس در قبال آن اعتبار یا پول دریافت کنند. «هادی عسگر زاده»، مدیر این استارت‌آپ در پاسخ به این پرسش که چرا مرکز فناوری سامسونگ امیرکبیر را برای فعالیت انتخاب کرده، می‌گوید:

«هادی عسگر زاده»، مدیر استارت‌آپ بهماند.

«شخصاً بیشتر به دنبال جایی بودم که فضا و امکاناتی را با استانداردی قابل قبول در اختیارم قرار دهد. در حقیقت به دنبال شتاب‌دهی نبودم. از طرف دیگر همین‌که نخواهم سهمی از استارت‌آپ بدهم فاکتور مهمی بود. به همین دلیل اینجا آمدیم؛ این اتفاق واقعاً هم مثبت بود چون در کنار آن کارگاه و منتورشیب مناسبی هم وجود داشت.»

عسگرزاده می‌گوید یکی از دلایلی این مکان را برای فعالیت انتخاب کرده، دانش قبلی خودش در زمینه استراتژی کسب‌وکار و حوزه استارت‌آپی بوده است. اما آیا این فضا برای کسانی که چنین دانشی ندارند نیز مناسب است؟ او می‌گوید: «اگر تیم تجربه‌ نداشته باشد، شاید این مرکز انتخاب خوبی نباشد چون دانشی که باید از تیم فنی یا تیم اجرایی منتقل شود، یا حتی نیازسنجی که باید انجام شود، اگرچه وجود دارد اما کاملاً برای هر کدام از تیم‌ها اختصاصی نشده و باید خود تیم‌ها در زمینه دریافت مربی‌گری مناسب پیشگام باشند و از مرکز درخواست دریافت مشاوره لازم را کنند.»

استارت‌آپ بهماند از یک سال پیش که صرفاً یک ایده بوده است، در مرکز فناوری سامسونگ امیرکبیر شکل گرفته و در آینده نیز به دنبال جذب یک سرمایه‌گذاری مناسب است.

استارت‌آپ دیگری که ۱۱ ماه اخیر را در مرکز فناوری سامسونگ امیرکبیر سپری کرده، «دادسان» نام دارد که در واقع، سامانه درخواست وکیل متخصص است. «رضا تقی‌زاده»، هم‌موسس دادسان می‌گوید چند ماه پس از شروع به کار و توسعه یک MVP، به دلیل نداشتن فضا و همچنین درآمد، چالش‌های بزرگی در برابر تیم بوده است اما در اوایل سال ۹۶، این استارت‌آپ با مرکز فناوری سامسونگ امیرکبیر آشنا و پذیرش می‌شود:

«رضا تقی‌زاده»، هم‌موسس استارت‌آپ دادسان.

«ایده‌مان را مطرح کردیم، روی خوشی نشان دادند و درک کردند ما تیمی هستیم که اگر الان امکانات نداشته باشیم، از هم می‌پاشیم چون هنوز درآمدی نداریم. زمانی که وارد اینجا شدیم، با فضای مناسب و تعامل خوبی روبه‌رو شدیم. در زمینه منتورینگ و گسترش کسب‌وکار به ما کمک شد. این باعث شد تا رشد توسعه ما بیشتر شود و امروز حدود ۷۰۰ وکیل در سامانه ما فعال هستند و گردش مالی ۱۰۰ میلیون تومانی ایجاد کرده‌ایم. این نهال می‌توانست به سادگی از دست برود اما با کمک این مرکز سرپا ایستادیم.»

تقی‌زاده می‌گوید تا پیش از حضورش در این مرکز، تصور می‌کرده که مسئولیت اجتماعی در سازمان‌ها صرفاً «حرف» است و مارکتینگ می‌خواهد از آن استفاده کند: «اینجا، اولین جایی بود که دیدم در قالب مسئولیت اجتماعی، هیچ استفاده ابزاری از تیم‌ها نشد و واقعاً هدف، کمک بود.»

شبکه اجتماعی «پایه»، از استارت‌آپ‌هایی است که در ماه‌های گذشته به مرکز فناوری سامسونگ امیرکبیر اضافه شده. این شبکه اجتماعی که از وزارت ارشاد هم مجوز گرفته، به کاربرانش کمک می‌کند تا تفریح دسته‌جمعی داشته باشند. ماهانه ۱۵۰۰ دورهمی در این شبکه اجتماعی ساخته می‌شود در حالی که مدیرعامل آن می‌گوید تنها ۳۰۰ مورد تایید می‌شود.

«سید حامد شمس» مدیر شبکه اجتماعی پایه.

«سید حامد شمس» مدیر این شبکه اجتماعی در خصوص دلایلش برای انتخاب این فضا می‌گوید:

«واقعیت این است که نام سامسونگ در بازاری که بسیاری از حضور رسمی در آن پرهیز می‌کنند، بسیار جذاب است. من در رزومه‌ام می‌نویسم که در مرکز فناوری سامسونگ بوده‌ام و هرکس هرجای دنیا با دیدن آن می‌تواند تشخیص دهد که اینجا قاعدتاً فضای مدرن و پویایی است. همین موضوع برای من بسیار ارزشمند است. از طرف دیگر، اینجا هیچ سهمی از ما نمی‌گیرد. در حالی که کمک‌مان هم کرده‌اند؛ برای مثال امسال با حمایت سامسونگ به رویداد «استارت‌آپ استانبول» رفتیم.»

شمس می‌گوید حضور تیم در استارت‌آپ استانبول، باعث شده تا سرمایه‌گذاران خارجی هم به ایده علاقمند شوند و تیم در آینده‌ای نزدیک فعالیتش را در اسپانیا هم آغاز کند.

وقتی پای صحبت مدیران سامسونگ، دانشگاه امیرکبیر و خود استارت‌آپ‌ها می‌نشینید به این نتیجه می‌رسید که مرکز فناوری سامسونگ امیرکبیر یک هدف قابل تقدیر را دنبال می‌کند و آن هم کمک به تیم‌هایی است که تازه تشکیل شده‌اند و هنوز راه خود را پیدا نکرده‌اند. این مرکز تلاش می‌کند راه را با ارائه فضای کاری، کارگاه‌ها، اعتبار مالی و البته راهنمایی برای جذب سرمایه‌گذار به تیم‌ها نشان دهد. نکته منفی این مرکز، محدودیت فضا برای تیم‌هاست که به گفته مدیر مسئولیت‌های اجتماعی سامسونگ ایران، در سال میلادی آینده حل خواهد شد.

The post گزارش دیجیاتو از مرکز فناوری سامسونگ امیرکبیر appeared first on دیجیاتو.

۹۰ درصد کسب‌وکارهای اینترنتی زیان می‌دهند، اما مشکل مالیاتی دارند

نحوه درآمدزایی کسب و کارهای اینترنتی با بازارهای سنتی تفاوت‌های عمده‌ای دارد و استارتاپ‌ها می‌توانند تا سال‌ها بدون اینکه به سوددهی برسند، به فعالیت خود ادامه دهند. این روند و پیچیدگی‌های کسب‌وکارهای استارتاپی چندان از سوی سازمان امور مالیاتی کشور مورد قبول نیست و شرکت‌هایی که با این مدل فعالیت می‌کنند معمولاً با این سازمان دچار اختلافات اساسی شده‌اند.

«رضا الفت نسب»، عضو هیات‌ مدیره و سخنگوی اتحادیه کشوری کسب‌وکارهای مجازی در گفتگو با دیجیاتو عنوان می‌کند که حدود ۹۰ درصد از کسب‌وکارهای اینترنتی در ایران هنوز به سودآوری نرسیده و زیان می‌دهند. مشکل اصلی سازمان امور مالیاتی با استارتاپ‌ها نیز، عدم درک چرایی ادامه فعالیت این کسب‌وکارهای نوپا در صورت نبود سودآوری است.

«اگر سودآور نیستید چرا ادامه می‌دهید؟»

عضو هیات‌ مدیره اتحادیه کشوری کسب‌وکارهای مجازی مشکل اصلی را در عدم شناخت مدل‌های درآمدی کسب‌وکارهای اینترنتی توسط ممیزین مالیاتی می‌داند: «این روند باعث شده تا محاسبات اشتباهی صورت بگیرد و باورشان نشود که یک کسب‌وکار در حال زیاندهی است. توضیح می‌دهیم که ماهیت این نوع از کار همین است و شاید سال‌ها زمان نیاز باشد تا کسب‌وکار بتواند به نقطه سر به سر برسد. می‌گویند چطور ممکن است در طول چند سال کارمند داشته باشید، تعداد کارمندان را افزایش دهید و بدون سودآوری چنین روندی را طی کنید؟ این تفکر باعث مشکلات زیادی شده است.»

به گفته الفت نسب مواردی وجود داشته‌اند که یک وب‌سایت به شکل حق‌العمل کاری مشغول به کار بوده و نقش واسطه را بین خریدار و فروشنده بازی نموده و تنها کارمزد دریافت می‌کرده اما ممیز مالیاتی به دلیل اینکه ۴ میلیارد تومان پول به حساب شرکت واریز شده است، ۲۵ درصد این مبلغ را به عنوان مالیات مشخص کرده که یک میلیارد تومان شده است: «چنین مواردی نشان می‌دهد که ممیزین مالیاتی هنوز با مدل‌های کسب‌وکاری جدید آشنایی ندارند.»

نیاز به فاکتور رسمی برای هزینه‌های دور زدن تحریم

مشکل دیگری که کسب‌وکارهای نوپا با آن درگیر هستند، تحریم‌ها و هزینه‌های جانبی آن برای کسب‌وکارهای نوپاست؛ هزینه‌هایی که از سوی سازمان امور مالیاتی کشور به رسمیت شناخته نمی‌شوند. الفت نسب به دیجیاتو می‌گوید: «تحریم هستیم و مشغول دور زدن تحریم‌هاییم. به همین دلیل کسب‌وکار گاهی با کارت‌های اعتباری که در بیشتر مواقع به نام خودش نیست، پرداخت‌هایی را انجام می‌دهد. در این میان سازمان امور مالیاتی می‌گوید که به فاکتور رسمی نیاز دارد و هزینه‌ای که کسب‌وکار مجازی انجام می‌دهد را قبول نمی‌کند. یا همچنان هزینه‌های آموزشی کسب‌وکارها زیر سوال است، در حالی که یک کسب‌وکار نوپا برای به روز بودن باید دائم نیروهایش را آموزش دهد. این موارد همه رد هزینه‌ می‌شوند.»

تصور ممیزین مالیاتی این است که کسب‌وکارهای اینترنتی قوانین مالیاتی را دور می‌زنند و مدل مقایسه‌ای آنها، با بازارهای سنتی است؛ مدلی که در همان چند ماه ابتدایی اگر به سودآوری نرسد کارش را ادامه نمی‌دهد. همه این موارد نشان می‌دهد که باید زودتر فکری به حال قوانین حوزه استارتاپ‌ها کرد.

یک روند کندِ بررسی در انتظار کسب‌وکارهای اینترنتی

به گفته الفت نسب، توافق فعلی با سازمان امور مالیاتی این بوده که در جلسات مشترک، این اختلاف نظرها به شکل موردی بررسی شوند؛ روندی که خود سخنگوی اتحادیه کشوری کسب‌وکارهای مجازی نیز به کند بودن آن اذعان دارد: «متاسفانه بیشتر شاهد حرف هستیم تا عمل. رییس جمهور و وزیر ارتباطات مباحثی را در مورد حمایت از کسب‌وکارهای نوپا به درستی مطرح می‌کنند اما زمانی که وارد بدنه دولت می‌شویم می‌بینیم که هیچ اتفاقی نمی‌افتد.»

او خبر می‌دهد که انجمن صنفی کسب و کار های اینترنتی تلاش‌های خودش را انجام داده و از طرفی اتحادیه کشوری کسب‌وکارهای مجازی هم فراخوان داده و در دو ماه گذشته با کسب‌وکارهای کوچک و بزرگ که مشکلات مالیاتی متفاوتی دارند جلساتی برگزار شده و بسته‌هایی نیز طراحی شده که در هفته جاری برای سازمان امور مالیاتی و معاونت علمی ریاست جمهوری ارسال می‌شود.

الفت نسب شرایط ایده‌آل را مشخص شدن یک بازه زمانی ۲ ساله به عنوان معافیت مالیاتی کسب‌وکارهای نوپا می‌داند تا در این شرایط، استارتاپ‌ها بتوانند وارد بازار شوند و ممیزین مالیاتی نیز آشنایی بیشتری با مدل‌های کسب‌وکارهای اینترنتی پیدا کرده و مشکلات این حوزه را بشناسند: «کسب‌وکارهای نوپا به هیچ عنوان قصد فرار مالیاتی ندارند.»

The post ۹۰ درصد کسب‌وکارهای اینترنتی زیان می‌دهند، اما مشکل مالیاتی دارند appeared first on دیجیاتو.

روایت ناگفته طاقچه؛ یک کتابفروشی نزدیک

چرخش روزانه در توییتر باعث می‌شود متوجه شوید یکی از کتاب‌های مورد علاقه‌‌تان ترجمه شده. چند راه برای خرید آن دارید؛ شال‌وکلاه کنید و به نزدیک‌ترین کتاب‌فروشی به محل سکونت خود بروید به امید موجود بودن آن، یا خرید آنلاین از خود انتشارات که باعث می‌شود دست کم بین چند روز تا دو هفته انتظار کتاب را بکشید. در این میان اما راه منطقی‌تری هم وجود دارد، یا البته در بیشتر اوقات می‌تواند وجود داشته باشد: استفاده از پلتفرم‌های نشر آنلاین؛ پلتفرم‌هایی مانند طاقچه، فیدیبو یا کتاب‌راه و خرید یک نسخه آنلاین و البته ارزان‌تر از کتاب.

دست کم سه سال از شروع تلاش‌ جدی برای ایجاد یک انقلاب فرهنگی در حوزه‌ کتابخوانی سپری می‌شود. چندین استارتاپ در این بازه زمانی تلاش کرده‌اند تا سبک کتاب‌خوانی نسل جوان ایرانی‌ را تغییر داده و دیجیتالی کنند. این تلاش، تا کنون کمتر از یک درصد با موفقیت همراه بوده اما این دسته‌ی فرهنگی، به هر قیمتی می‌خواهند تحول را در سال‌های آینده ایجاد کنند و با یک کاسه‌ی سوراخ از حوض آب بردارند؛ با تمام نا امیدی‌هایی که پیش رویشان قرار دارد.

یکی از همین آینده‌جویان، «طاقچه» با مدیریت «محمد صدوقی» است؛ استارتاپی که در چند سال اخیر در افزایش سهم نشر دیجیتال از صفر به حدود یک درصد، نقش داشته. در یک روز بارانی اردیبهشتی به سراغ همین استارتاپ آمدیم تا ببینیم چگونه در پی ایجاد تغییر در زندگی کاربران‌شان هستند و چه آینده‌ای را پیش روی خود می بینند.

  • طاقچه یکی از مجموعه‌های هلدینگ «حصین» است؛ هلدینگی که وقتی وارد آن می‌شوید دست‌کمی از یک اداره دولتی ندارد؛ چه از نظر فضا و چه از نظر تیپِ آدم‌ها. حصین در اوایل دهه ۹۰ بخش زیادی از آینده خودش را در موبایل می‌بیند و تصمیم می‌گیرد در این حوزه فعال شود. اولین تلاشش در حوزه موبایل، «مایکت» است که امروز با بیش از ۱۱ میلیون کاربر، نام و نشانی برای خودش ایجاد کرده اما طاقچه که پس از یک دوره آزمایشی نسبتاً طولانی رسماً فعالیتش را در آبان ۹۳ شروع کرد، آمده تا وجهه فرهنگی‌تری به حصین ببخشد؛ طاقچه از دل همین تفکر به وجود آمده و از ابتدا زیر چتر حصین پرورش یافته است.

معلمی که کتاب‌فروش شد

طاقچه به روایت مدیرش، در آبان ۹۳ کاملاً از نظر فنی آماده بود اما محتوای چندانی روی آن یافت نمی‌شد. به همین دلیل رونمایی رسمی و شروع تبلیغات به نمایشگاه کتاب سال ۹۴ موکول می‌شود. صدوقی در این باره می‌گوید: «در تابستان ۹۲ یک نسخه آزمایشی راه‌اندازی و شروع به مذاکره کردیم. در همایش نشر الکترونیک در دانشگاه تهران که آبان ۹۳ برگزار شد، طاقچه را رونمایی کردیم. به هیچ وجه تبلیغ نمی‌کردیم چون اعتقاد داشتیم تا از نظر فنی و محتوایی آماده نباشیم و به حد قابل استفاده نرسیده باشیم، تبلیغ در اصل ضدتبلیغ است و بعداً برگرداندن همان کاربران سخت می‌شود.»

این پلتفرم آنلاین در نمایشگاه کتاب سال ۹۴ یک غرفه بزرگ در قسمت رسانه‌ها می‌گیرد و مذاکرات خود با ناشرین را نیز به شکل مفصل ادامه می‌دهد. در همین نمایشگاه، عنوان «غرفه برگزیده» را از دست وزیر ارشاد دریافت می‌کند: «این موارد باعث شد تا شناخته شویم و اعتبار بیشتری کسب کنیم. مشکل این بود که در آن بازه زمانی، ناشرها به ما اعتماد نداشتند تا فایل کتاب‌شان را به ما بدهند. غیرمنطقی هم نبودند؛ ما چند جوان بیشتر نبودیم.»

  • صدوقی برخلاف تحصیلات کاملاً غیرمرتبط اش که مهندسی شیمی است، کارش را می‌شناسد و قبل از ورودش به حصین هم یک شخصیت فرهنگی داشته. در انجمن‌های مختلف دانشجویی فعال بوده و از سال ۸۴ تا ۹۲ کار تدریس و مشاوره تحصیلی انجام داده است. در سال ۹۲ به واسطه دوستانش به هلدینگ حصین می‌آید؛ درست زمانی که حصین به دنبال قرار دادن تمرکزش روی سرویس‌های موبایل محور است. به واسطه شخصیت و پیش‌زمینه‌ای که داشته، مدیریت طاقچه را بر عهده می‌گیرد. می‌گوید از زمان شروع به کارش تا کنون حدود ۴۰۰ جلسه با ناشرین مختلف داشته. اینجاست که تجربه‌اش در تدریس به کارش می‌آید و راه‌وچاه مذاکره با ناشرین را به سرعت می‌آموزد. او البته ارتباط فامیلی خود با «وحید صدوقی»، مدیرعامل سابق و موفق «همراه اول» را نیز پنهان نمی‌کند.

هدف اصلی طاقچه، همواره این بوده که بتواند یک نمایشگاه کتاب در فضای مجازی باشد: «هر کسی با هر سلیقه‌ای باید بتواند با ورود به طاقچه، محتوای مورد نظرش را انتخاب کند. به همین دلیل نه سوگیری عقیدتی در آن وجود دارد و نه حتی سوگیری محتوایی. اما در ابتدا کتاب صوتی در برنامه‌مان نبود؛ یکی دو سال گذشت و دیدیم گرایش به همین سمت می‌رود. اما هنوز هم بیزینس پلن ما فروش کتاب یا بحث عضویت اشتراکی است که از همان ابتدا در نظرش داشتیم.»

صدوقی می‌گوید هدف اصلی طاقچه، همواره این بوده که بتواند یک نمایشگاه کتاب در فضای مجازی باشد: «هر کسی با هر سلیقه‌ای باید بتواند با ورود به طاقچه، محتوای مورد نظرش را انتخاب کند. به همین دلیل نه سوگیری عقیدتی در آن وجود دارد و نه حتی سوگیری محتوایی.

درصدِ دوست‌ نداشتنی

بر اساس گزارش خانه کتاب، گردش مالی کتاب‌های فیزیکی حدود ۲ هزار میلیارد تومان در سال است. این در حالیست که تمام این کتاب‌ها فروش نمی‌روند؛ برخی از آنها برمی‌گردند و تعدادی از این برگشتی‌ها خمیر می‌شوند.

دیوارهای سفید، گلدان‌های سرحال و میز‌هایی پر از کامپیوتر و کتاب. اینجا یک استارتاپ فرهنگی است.

این ۲ هزار میلیارد تومان، از ضرب قیمت کل کتاب‌هایی که در ایران چاپ می‌شوند در تعداد آنها به دست آمده. برآورد مدیر طاقچه این است که فروش کتاب در ایران رقمی حدود هزار میلیارد تومان است: «این رقم، صرفاً ارزش محتوا نیست. کاغذ، سهم چاپخانه‌ها و… نیز در آن گنجانده شده است. از سوی دیگر بیش از نیمی از این آمار رسماً متعلق به کتاب‌های کمک درسی است. جلساتی با سایر مدیران پلتفرم‌های آنلاین داشته‌ایم و فکر نمی‌کنم فروش کل این مجموعه‌ها در سال بیش از ۷ یا ۸ میلیارد تومان باشد. در نتیجه سهم نشر الکترونیکی کمتر از یک درصد است.»

سهم خرده فروشی در فضای آنلاین ایران هم هنوز چیزی کمتر از ۲ درصد است در حالی که ایران ۵۷ میلیون کاربر اینترنت دارد. بسیاری از مدیران فروشگاه‌های آنلاین علت پایین بودن این درصد را فرهنگی می‌دانند. صدوقی هم عقیده دارد که بخشی از این موضوع به فرهنگ خرید برمی‌گردد اما به نکته دیگری هم اشاره می‌کند: «چتر حمایتی که بر سر ناشرین سنتی وجود دارد به هیچ عنوان برای ناشرین الکترونیک و پلتفرم‌هایی مثل ما وجود ندارد. پس از نزدیک به ۴ سال فعالیت جدی هنوز باید برای جای خود در نمایشگاه کتاب بجنگیم و فضا بگیریم.»

رقابت دریا و حوض

صدوقی اعتقاد دارد که در نمایشگاه کتاب، غرفه‌هایی وجود دارد که نه تنها به صنعت نشر کمک نمی‌کنند بلکه اثر معکوس دارند. با این حال غرفه‌های بزرگ در اختیارشان قرار می‌گیرد. او اشاره می‌کند که چتر حمایتی برای ناشرین سنتی وجود دارد اما خبری از آن برای فعالین صنعت نشر الکترونیک نیست: «ناشرین از پرداخت مالیات بر ارزش افزوده معاف هستند اما این مورد برای ما وجود ندارد. دولت یارانه کتاب به ناشرین اختصاص می‌دهد.»

واقعیت این است که بخش خصوصی به حمایت همیشگی عادت کرده است و مواردی که صدوقی مثال می‌زند، از همان ابتدا منطقی به نظر نرسیده‌اند. وقتی همین موضوع را با مدیر طاقچه در میان می‌گذارم می‌گوید: «ما هم به دنبال این جنس از حمایت نیستیم اما ما از نظر جنس کاری با سایر کسب‌و‌کارهایی که فرهنگی نیستند هزینه‌های یکسانی داریم. طاقچه و یک شرکت بزرگ هر دو به توسعه‌دهنده نرم‌افزار احتیاج دارند. آن شرکت از دریا پول بر‌می‌دارد و ما از یک حوض با کاسه سوراخ پول برمی‌داریم. اسنپ یا دیجی‌کالا برای حضور در بیلبوردهای شهری و یا تلویزیون هزینه‌های بالایی می‌پردازند و ما هم باید همین هزینه‌ها را بدهیم در صورتی که درآمدهای بخش فرهنگی بسیار سخت‌تر به دست می‌آیند. اگر می‌خواهیم بخش فرهنگی‌مان رشد کند باید از کسب‌وکارهای اینچنینی به شکل درست حمایت کنیم برای مثال حمایت‌های مالیاتی یا حضور در نمایشگاه‌ها به شکل مناسب‌تر از گذشته.»

او می‌گوید که عشق، آدم‌ها را به سمت فعالیت در این حوزه می‌کشاند. حصین را مثال می‌زند که خود یک شرکت سودآور است و واقعاً علاقه داشته تا در زمینه فرهنگی فعال باشد، به همین دلیل امروز پلتفرمی به نام طاقچه وجود دارد. مثال بعدی‌اش، از رقیبش فیدیبو است و می‌گوید شخصی مانند «مهدی فیروزان» (موسس زنجیره فروشگاه‌های شهر کتاب) که در تاسیس فیدیبو نقش موثری داشته، آدم عاشقی در این راه بوده است و معمولاً هرکسی حاضر نیست روی حوزه فرهنگ سرمایه‌گذاری کند.

بازیگر اصلی کیست؟

«هیچ‌کدام از ما یعنی طاقچه و فیدیبو هنوز بازیگر اصلی این بازار نیستیم و نزدیک به هم حرکت می‌کنیم. فکر می‌کنم سهم به شکل مساوی بین این دو سرویس دهنده تقسیم شده است؛ با ۵ درصد اختلاف.» این پاسخی است که صدوقی در جواب به این پرسش می‌دهد که کدام یک از بازیگران صنعت نشر دیجیتال، در این سه سال فعالیت جدی توانسته‌اند سهم بیشتری به خودشان اختصاص دهند.

او دلیل اصلی این موضوع را گستردگی بازار می‌داند و می‌گوید کسانی که کتابخوان حرفه‌ای هستند، از چند پلتفرم معروف این حوزه استفاده می‌کنند: «دلیلش هم این است که بخشی از محتوا فقط در طاقچه یا فیدیبو پیدا می‌شود.»

فیدیبو حالا در اکوسیستم سرآوا است؛ در سرآوا روحیه‌ای وجود دارد که می‌خواهد رقیب را کنار بزند، بازیگر اصلی بازار شود و سپس قوانین را تعیین و به جلو حرکت کند. من به فعالین این حوزه می‌گویم اگر رقابت ما باعث خراب کردن بازار شود، همه‌مان ضربه می‌خوریم. در این اکوسیستم باید بتوانیم قوانین و قواعد بازی را کنار هم درست بچینیم. زمین بزرگ است و هرکدام می‌توانیم در گوشه‌ای از این زمین بازی کنیم.

مدیر این پلتفرم نشر آنلاین البته اینجا در مورد انحصارطلبی رقیبش می‌گوید و خبر می‌دهد ناشرینی که با فیدیبو قرارداد می‌بندند، نمی‌توانند کتب خود را در سایر پلتفرم‌ها هم منتشر کنند: «تنها شرکتی که در این بازار قرارداد انحصاری می‌بندد فیدیبو است در حالی که طاقچه انحصاری ایجاد نمی‌کند. ما اعتقاد داریم انحصار در فروش الکترونیک به این شکل معنا ندارد؛ این برای ناشرین هم اتفاق خوبی نیست.»

او خبر می‌دهد که همین انحصارطلبی رقیب، باعث شده است تا طاقچه از فیدیبو در شورای رقابت شکایت کند؛ شکایتی که البته راه به جایی باز نکرده و رد شده است.

ساختِ زیرساخت به جای دستگاه

در رقابت میان پلتفرم‌های آنلاین نشر کتاب، فیدیبو بازی را وارد مرحله جدیدی کرد و یک کتابخوان فیزیکی با همکاری دیجی‌کالا ارائه داد. از نظر مدیر طاقچه، این یک سیاست شکست‌خورده است مگر اینکه اهداف دیگری به جز سودآوری را دنبال کرده باشد.

صدوقی در این گفتگو خبر می‌دهد که طاقچه به جای توسعه یک ابزار فیزیکی که فروش آن، صرفاً اولین مرحله از وارد شدن به یک بازی بزرگ است، می‌خواهد زیرساخت فنی برای کتابخوان‌های الکترونیکی فعلی ایجاد کند و یک همکاری استراتژیک را با واردکنندگان این گجت‌ها آغاز نماید:

«ما زیرساخت حمایت از دستگاه‌هایی که وجود دارند را در پی می‌گیریم. حتی در واردات دستگاه‌ها هم دخالت نمی‌کنیم. فروش چنین سخت‌افزاری، از لحاظ تجاری یک پروژه شکست خورده‌ است مگر اینکه اهداف دیگری را دنبال کند. می‌خواهیم با وارد‌کننده کتابخوان‌ها مخصوصاً محصولات «اونیکس» همکاری کنیم. البته این کسب‌وکار ما نیست؛ کسب‌وکار ما نرم‌افزاری است و در پی همکاری استراتژیک هستیم. برای مثال واردکننده اونیکس می‌تواند دستگاه‌‌هایش را با ۶ ماه اشتراک طاقچه به فروش برساند و ما هم از آن سو اپلیکیشن مخصوص اونیکس ارائه می‌دهیم تا کاربران بتوانند ساده از آن استفاده کنند. هیچ کدام از ما، همه کتاب‌ها را نداریم و مردم باید آزاد باشند در هر دستگاهی از هر سرویسی استفاده کنند.»

صدوقی اعتقاد دارد که معرفی شدن فیدیبوک، از این جهت که نظرها را به فضای کتاب الکترونیک جلب کرده، اتفاق خوبی بوده است، چرا که در حال حاضر بازار این پلتفرم‌ها در حال شکل‌گیری است: «اما مردم می‌توانند روی موبایل‌های خود هم کتاب بخوانند و با توجه به اوضاع اقتصادی اینکه صرفاً حاضر باشند دستگاهی را بخرند که روی آن فقط کتاب بخوانند… ما معتقد نیستیم که این محصول فروش زیادی داشته باشد. این راه برای طاقچه جذاب نیست و بررسی‌ها نشان داده که حتی این روند برای آمازون هم صرفه مالی ندارد.»

آمارهای طاقچه

  • آمارهای طاقچه در نوع خود قابل توجهاند. این اپلیکیشن از پلتفرمهای مختلف تا کنون بیش از ۲ میلیون بار دانلود شده و ۳۰۰ هزار کاربر فعال ماهانه دارد. این تعداد کاربر تا کنون ۸ میلیون فایل از طاقچه دریافت کردهاند. طاقچه بیش از ۳۱ هزار محتوا دارد که نصف بیشتر آن کتاب و بقیهاش مجله و روزنامه است. با ۵۰۰ ناشر همکاری میکند، ۴۰ نفر کارمند دارد و میانگین سنی کاربرانش ۲۵ تا ۳۵ سال است. درآمد از کتابهایی که در طاقچه منتشر میشوند، به شکل ۳۰۷۰ میان طاقچه و ناشر تقسیم میشود. در سال ۹۵ با کمپین خندوانه که چیزی حدود ۱ میلیارد و ۴۰۰ میلیون تومان هزینه داشته، آمارهای طاقچه به شکل قابل توجهی جابهجا شدهاند، هرچند این پروژه با زیان مالی بسته شد.

اگرچه سرمایه گذار اصلی طاقچه، حصین است و تا کنون مبلغ قابل توجهی روی آن سرمایه گذاری کرده اما شرکت «کلید طلایی»، در راند دوم سرمایه‌گذاری در طاقچه سرمایه‌گذاری نموده و صدوقی نیز علاقه‌ای به بیان جزییات آن، از جمله مبلغ سرمایه‌گذاری ندارد. با این حال اکنون طاقچه سهام‌داری به جز حصین هم دارد.

بر اساس همین سرمایه‌گذاری، صدوقی ارزش کلی طاقچه را چیزی حدود ۲۰ میلیارد تومان برآورد می‌کند اما در مورد تراز مالی آن می‌گوید: «ما ۴۰ نفر پرسنل داریم و هزینه‌های ماهانه طاقچه به ۱۶۰ میلیون تومان می‌رسد.» این در حالیست که طاقچه هنوز به نقطه سربه‌سر نرسیده اما معتقد است که تا پایان سال، می‌تواند به این جایگاه دست پیدا کند.

طاقچه در طرح جدید خود از مدلی مشابه سلف سرویس استفاده کرده است. صدوقی می‌گوید ما ایرانی‌ها سلف سرویس را دوست داریم و مایل هستیم دسترسی گسترده‌ای به انتخاب‌ها داشته باشیم. به همین شکل بخشی به نام کتابخانه همگانی در طاقچه شروع به کار کرده که در واقع یک مدل اشتراکی است و کاربر می‌تواند با پرداخت ۱۰ هزار تومان به شکل ماهانه از همه کتاب‌ها استفاده کند.

ممیزی، بعد از انتشار

حقیقت این است که پلتفرم‌های نشر آنلاین می‌توانند نقش ناشر را هم بازی کنند اما در این میان بعضی از آنها تجربه‌های کمی در همین راستا دارند و بعضی دیگر هم جدی‌تر وارد این حوزه شده‌اند. طاقچه از پلتفرم‌هایی است که مستقیماً با تعدادی از مولفین قرارداد دارد. اما در این میان و با وضعیت ممیزی کتاب‌ها در ایران، تکلیف بررسی کتاب‌ها چه خواهد شد؟ صدوقی در همین رابطه می‌گوید:

«سوال اینجاست که اگر همان مولف کتابش را در سایت خودش منتشر کند چه اتفاقی می‌افتد؟ ممیزی وجود ندارد اما اگر شخصی از این نویسنده شکایت کند، سایتش فیلتر می‌شود و در فضای مجازی معمولاً ممیزی بعد از انتشار داریم. با معاونت فرهنگی وزارت ارشاد در حال مذاکره هستیم که بخشی از آن مربوط به همین موضوع است. در فضای مکتوب ممیزی پس از انتشار مفهوم چندانی ندارد اما ما می‌توانیم یک کتاب را به سادگی غیرفعال کنیم.

سیستم مطلوب ما این است که کتاب‌ها را خودمان پایش و سپس منتشر کنیم. در اینجا قالب محتوا متفاوت است اما حتی اپلیکیشن‌هایی که کافه‌بازار و مایکت منتشر می‌کنند هم نوعی از محتوا هستند که در ابتدا خود پلتفرم آنها را چک می‌کند و در صورت وجود اشکال، بعداً قابلیت حذف آنها وجود دارد. در این میان ارشاد روی محتوای منتشر شده یک نظارت کلی دارد.»

صدوقی می‌گوید طاقچه با برخی ناشرین همکاری می‌کند که پیش از انتشار یک کتاب به شیوه سنتی، به این پلتفرم اجازه می‌دهند تا آن را به مدت محدود رایگان منتشر کند. این یک روند تبلیغاتی است که به گفته او، فروش کتاب در پس از انتشار به روش سنتی، افزایش می‌دهد.

غول‌های مراحل بعدی

یکی از برنامه‌های طاقچه برای آینده، آن است که کتاب‌های فیزیکی را نیز به فروش برساند؛ یک چرخش بزرگ در نوع فعالیت. صدوقی این نکته را تایید می‌کند و می‌گوید این یکی از مواردی است که سبد محصولات را غنی‌تر می‌کند. البته به گفته او، طاقچه می‌خواهد از طریق یک شرکت سوم، چنین خدماتی را به کاربران ارائه دهد:

«با استفاده از ظرفیت‌های یک شرکت دیگر که کل امور لجستیکی کار را بر عهده می‌گیرد، می‌توانیم از مزیت‌های طاقچه استفاده کنیم با اضافه کردن کتاب چاپی، سبد خرید را کامل‌تر کنیم. گسترده‌تر کردن سبد در دو مقطع اتقال می‌افتد: زمانی که می‌خواهیم زودتر به نقطه سربه‌سر برسیم و همچنین زمانی که به نقطه‌ای رسیده‌ایم که فروشم محصول فعلی به سقف خود رسیده و حالا در پی فروش بیشتر باشیم. ما اکنون در مرحله اول هستیم و می‌خواهیم جریان درآمدی‌مان را زیادتر کنیم.»

مدیر طاقچه اعتقاد دارد که سهم زیر یک درصدی پلتفرم‌های نشر آنلاین کتاب، تا پنج سال آینده می‌تواند به حدود ۱۰ درصد پیشرفت کند. این در حالیست که سهم زیادی از بازار سنتی مربوط به کتاب‌های درسی و دانشگاهی است و اگر ناشرین اینگونه کتاب‌ها و حتی آموزش و پرورش تصمیم بگیرند تا در فضای آنلاین به این شکل فعال شوند، سهم و رشد نشر آنلاین سرعت بسیار بیشتری به خود خواهد گرفت.

صدوقی در سال ۹۷ به دنبال رشد دادن طاقچه در سه بخش است: کتابخانه همگانی که همان سیستم اشتراک ماهانه است، بخش کتاب‌های صوتی و در نهایت ارائه کتاب‌های چاپی. صدوقی طاقچه را یک شرکت تکنولوژیک می‌داند و گوید که در آینده نیز می‌خواهد در همین پلتفرم، از تکنولوژی‌های نو استفاده کند؛ استفاده‌ای حساب شده:

«تصور می‌کنم طاقچه اولین شرکتی در این حوزه است که کتابخوان اپلیکیشن را خودش از صفر تا صد برنامه‌نویسی کرده است. ریدر یا کتابخوان مانند موتور می‌ماند و کسی آن را نمی‌سازد، همه آن را می‌خرند یا متن باز استفاده می‌کنند. داشتن یک کتابخوان اختصاصی دست ما را باز گذاشته تا نوت و نکات ثبت شده از سوی کاربر را در پلتفرم‌های مختلف ثبت کنیم. خودمان را در قله تکنولوژی می‌دانیم و اگر از فناوری درست استفاده نکنیم، عقب می‌مانیم اما از این تکنولوژی‌ها حساب شده استفاده می‌کنیم.»

The post روایت ناگفته طاقچه؛ یک کتابفروشی نزدیک appeared first on دیجیاتو.

برگزاری همایش «روز بازاریابی دیجیتال» با هدف انتقال تجربیات حوزه مارکتینگ

اولین کنفرانس «روز بازاریابی دیجیتال» با عنوان «DMDay» روز جمعه ۲۱ اردیبهشت ماه در قالب همایشی یک روزه برگزار می‌شود. در این کنفرانس مدیران بازاریابی شرکت‌های سرشناس فعال در حوزه IT به اشتراک تجربیات خود خواهند پرداخت.

هدف اصلی DMDay، به اشتراک‌گذاری تجربه‌های کسب شده با توجه به شرایط بومی و فرهنگ بازاریابی ایران است که می‌تواند خلاء ایجاد شده در چالش‌های ناشناخته را پوشش دهد.

«امیر حسین قنبری»، برگزار کننده این رویداد در گفتگو با دیجیاتو اشاره می‌کند رشد استارتاپ‌ها بر دوش افرادی است که در حوزه دیجیتال مارکتینگ فعالیت می‌کنند اما در حال حاضر تجربه فعالیت، بخصوص در فضای ایران وجود ندارد و همه‌چیز به شکل حسی جلو می‌رود:

«همین موضوع باعث می‌شود تا عدم آگاهی در این حوزه وجود داشته باشد و شرکت‌های کوچک هزینه‌های بالایی برای بازاریابی خود پرداخت کنند و آسیب‌پذیر شوند. این رویداد، تجربه افرادی که در شرکت‌های بزرگ‌تر فعالیت می‌کنند و بودجه‌های بالاتر در اختیارشان است را به دیگران منتقل می‌کند.»

مدیران بازاریابی شرکت‌ها و استارتاپ‌های مطرح ایرانی در ارائه‌های ۳۰ دقیقه‌ای با ارائه یک مثال واقعی در کسب و کار خود در مورد محور‌های اصلی رویداد شامل کمپین‌ها، تجربه‌های برون‌مرزی و جدید، ابزارهای جدید بازاریابی دیجیتال، نقش خلاقیت و همچنین مسیر آینده صحبت می‌کنند. همچنین در راستای افزایش بهره‌وری چندین مرحله فرصت شبکه‌سازی و پنل‌های خلاقیت نیز پیش‌بینی شده تا رویداد حالتی تعاملی با مشارکت علاقه‌مندان داشته باشد و علاوه بر آشنایی با تحولات و وقایع روز بازاریابی، بتوان فرصت‌های ارتباطی مناسبی نیز پدید آورد.

سخنرانان:

  • محسن رهگذر – معاون ارتباطات خلاق دیجیتال بادکوبه
  • حمیدرضا سعادتی – مدیر بازاریابی عملکرد دیجی‌کالا
  • حورا وکیلی – مدیر ارتباطات بازاریابی ریحون
  • توحید علی‌اشرفی – مدیر بازاریابی علی‌بابا
  • مجتبی جوانمردی – مدیر بخش بازاریابی میدانی سامسونگ موبایل
  • متین ارشادی – مدیر بازاریابی چیلیوری
  • مرجان سلیمانی – مدیر بازاریابی دیجیتال تپ‌سی
  • محمدعلی جنت‌خواه دوست – موسس و مدیرعامل طرفداری
  • داود مشتاقی – مدیر بازاریابی مدیسه
  • مینا جهانی – مدیر بازاریابی دیجیتال دیوار
  • امیرهوتن هاشمی – مدیر گروه ردلاین
  • عطا خلیقی – مدیرعامل پویا سافت

این رویداد در روز جمعه ۲۱ اردیبهشت در سالن همایش‌های دانشگاه الزهرا واقع در تهران برگزار می‌شود. متقضایان جهت کسب اطلاعات بیشتر و ثبت‌نام می‌توانند به سایت رویداد به نشانی www.dmday.ir مراجعه نموده و یا با شماره تلفن ۲۲۴۱۹۴۲۱-۰۲۱ و ایمیل [email protected] تماس حاصل کنند.

The post برگزاری همایش «روز بازاریابی دیجیتال» با هدف انتقال تجربیات حوزه مارکتینگ appeared first on دیجیاتو.

گزارش سال ۹۶ کافه‌ بازار منتشر شد؛ افزایش قابل توجه درآمد بازی و برنامه‌ها

در ایران موسسه آماری مستقل در زمینه آی.تی وجود ندارد و همین مسئله ارزش گزارش‌هایی که شرکت‌های حوزه فناوری به شکل فصلی یا سالیانه ارائه می‌دهند را دوچندان می‌کند. کافه بازار که در هر فصل گزارشی را از وضعیت کاربران و شاخص‌های مختلف صنعت تولید اپلکیشن ارائه می‌دهد، اکنون گزارش جامع خود برای سال ۹۶ را منتشر کرده که سرشار از اطلاعات طلایی برای افرادی است که مایل به فعالیت در حوزه تولید اپلیکیشن‌ هستند.

کافه بازار در این گزارش تعداد کاربران خود را ۳۶ میلیون ذکر می‌کند. این در حالیست که ۲۹ میلیون حساب کاربری در کافه بازار ثبت شده و این شرکت خبر می‌دهد که به شکل ماهانه، ۲۹ میلیون کاربر در این پلتفرم فعالیت دارند. تعداد کاربران فعال روزانه نیز بیش از ۵.۳ میلیون ذکر شده است.

در سال ۹۶ تعداد دانلود یا به‌روز رسانی اپلیکیشن‌ها بیش از ۱.۶ میلیارد بار بوده است. اما نکته جالب در مورد خرید برنامه‌ها و بازی‌ها از کافه بازار و رشد قابل توجه آنهاست. بر اساس همین گزارش، در سال ۹۶ نسبت به سال ۹۵، درآمد بازی‌های ایرانی رشدی ۹۴ درصدی داشته است. برنامه‌های ایرانی هم در همین بازه زمانی، رشد ۶۴ درصدی را تجربه کرده‌اند. این در حالیست که تعداد تراکنش‌های بازی‌ها و برنامه‌های ایرانی به ترتیب ۲۰ و ۱۸ درصد افزایش داشته‌اند.

لیست نصب‌شده‌ترین اپلیکیشن‌های ایرانی در کافه بازار برای سال ۹۶. در این مارکت اندرویدی، محصول دیگر هلدینگ هزاردستان یعنی «دیوار» در صدر جدول ایستاده است.

لیست نصب‌شده‌ترین بازی‌های ایرانی در کافه بازار برای سال ۹۶.

تعداد اپلیکیشن‌های موجود در این مارکت اندرویدی نیز از مرز ۱۵۱ هزار برنامه و بازی عبور کرده. از سوی دیگر ۲۳ هزار تیم توسعه‌ دهنده در سال ۹۶ با کافه بازار همکاری داشته‌اند که مجموع درآمد آنها بیشتر از ۱۸۰ میلیارد تومان تا پایان سال گذشته بوده است.

کافه بازار اکنون در حالی میزبان ۱۵۱ هزار اپلیکیشن است که در سال ۹۲، تعداد اپلیکیشن‌هایش حدود ۵ هزار عدد بوده است. این مارکت در سال‌های اخیر موفق شده رشد قابل توجهی در این زمینه داشته باشد و در سال ۹۳، تعداد برنامه‌های خود را به مرز ۲۰ هزار برساند. در سال ۹۴ این تعداد به بیشتر از ۵۵ هزار عدد می‌رسد و در سال ۹۵ مرز ۱۰۰ هزار اپلیکیشن را رد می‌کند.

برخلاف گزارش‌های فصلی، در گزارش سالیانه کافه بازار خبری از موبایل‌های اندرویدی محبوب کاربران نیست. با این حال در گزارشی که کافه بازار از زمستان ۹۶ ارائه داده بود، سامسونگ با ۵۳ درصد و هواوی با حدود ۳۳ درصد، انتخاب‌های اول کاربران ایرانیِ این پلتفرم بودند.

The post گزارش سال ۹۶ کافه‌ بازار منتشر شد؛ افزایش قابل توجه درآمد بازی و برنامه‌ها appeared first on دیجیاتو.

فستیوال فناوری اطلاعات اتحادیه اروپا میزبان استارتاپ‌های ایرانی

فستیوال فناوری اطلاعات اتحادیه اروپا (WEBIT.FESTIVAL Europe) از تاریخ پنجم تا هفتم تیرماه (۲۵ تا ۲۷ ژوئن ۲۰۱۸) در شهر صوفیای بلغارستان و با حضور ۶ هزار فعال این حوزه و ۲۰۰ استارتاپ برتر اروپایی برگزار می‌شود و حالا «عطا خلیقی»، عضو کمیسیون تجارت الکترونیکی سازمان نظام صنفی رایانه‌ای استان تهران خبر می‌دهد که قرار است زمینه حضور تعدادی از استارتاپ‌های ایرانی نیز در این فستیوال فراهم شود.

سازمان نظام صنفی رایانه‌ای استان تهران با همکاری «مرکز توانمندسازی و تسهیل‌گری کسب‌وکارهای نوپای فاوا» در وزارت ارتباطات و فناوری، زمینه حضور تعدادی از استارت‌آپ‌های برتر ایرانی را در این فستیوال فراهم کرده است.

خلیقی در گفتگو با دیجیاتو خبر می‌دهد که فاکتور ارزش مالی استارتاپ به تنهایی ملاک برای انتخاب آن نیست و نوع خدمات و نحوه تعامل با کشورهای اروپایی و توانایی حضور در بازارهای بین‌المللی در انتخاب آنها دخیل خواهند بود: «قائدتا این رویداد مناسب استارتاپ‌های نوپا نیست، چرا که هزینه‌های این سفر بر عهده خودشان است. هدف این است که استارتاپ‌هایی از سوی ایران در این رویداد شرکت کنند که قابلیت ارائه سرویس بین‌المللی داشته باشند و این فستیوال نیز فرصتی است تا بتوانند بازار جدیدی پیدا کنند.»

این عضو کمیسیون تجارت الکترونیکی، مشکل بیشتر استارتاپ‌های ایرانی را در «محلی فکر کردن» آنها می‌بیند و معتقد است که چنین فستیوالی، فرصت مناسبی برای کسب‌وکارهاست تا بتوانند به بازارهای بین‌المللی بپیوندند. از سوی دیگر وزیر امور خارجه کشورمان نیز با هدف تقویت همکاری میان ایران و اتحادیه اروپا در حوزه فناوری اطلاعات، در کنار کارآفرینان برگزیده ایرانی حضور خواهد داشت.

خلیقی که عنوان هم‌موسس پرشین‌بلاگ و تولگرام را نیز در کارنامه‌اش دارد، عنوان می‌کند که اکوسیستم استارتاپی ایران چندان برای اروپا شناخته شده نیست: «همین فرصتی است تا بتوانیم خودمان را نشان دهیم و از طرفی با مقایسه خودمان با دیگر فعالین جهانی، ببینیم که از نظر دانش استارتاپی عقب‌ماندگی نداریم. تنها چیزی که ما را متمایز می‌کند، محلی فکر کردنمان است. در صورتی که بتوانیم سرویس‌های بین‌المللی داشته باشیم، جهش بزرگی را تجربه خواهیم کرد.»

استارتاپ‌هایی که مایل به حضور در این فستیوال هستند باید تا تاریخ ۱۹ اردیبهشت ماه، درخواست خود را به همراه مشخصات کلی کسب‌وکار، دلایل، برنامه حضور در فستیوال و اطلاعات تماس‌ خود را به آدرس ایمیل [email protected] ارسال کنند.

به گفته خلیقی، کمیسیون تجارت الکترونیکی سازمان نظام صنفی رایانه‌ای تهران با مرکز توانمندسازی و تسهیل‌گری کسب‌وکارهای نوپای فاوای وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات، درخواست استارت‌آپ‌های علاقمند را بررسی کرده و در نهایت از میان متقاضیان، برگزیدگان را برای حضور در این رویداد به وزارت ارتباطات و وزارت امور خارجه معرفی خواهد کرد.

The post فستیوال فناوری اطلاعات اتحادیه اروپا میزبان استارتاپ‌های ایرانی appeared first on دیجیاتو.

بازار خدمات آنلاین دریای خونین است

نظافت منزل، جابجایی بار، کلیدسازی، بنایی، باغبانی، شیشه‌بری؛ زمانی دسترسی به این خدمات ملزم به مراجعه حضوری یا تماس تلفنی با متخصصان این کار بود. یا باید خودتان از قبل متخصص معتمد و خبره‌ای در این کارها می‌شناختید یا دست به دامان شرکت‌های خدماتی می‌شدید که در ارسال نیرو حق انتخابی پیش پایتان نمی‌گذاشتند و فرد مطلوب از نظر خودشان، نه شمای مشتری را برای کار به منزل‌تان می‌فرستادند. مشخصا سیستم، سیستم کارآمدی نبود.

اما یکی دو سالی هست که استارتاپ‌هایی در حوزه خدمات منازل پا به عرصه ظهور گذاشته‌اند که می‌خواهند برای گزینش متخصص، به شما حق انتخاب داده و بر خلاف سیستم سنتی امکان مقایسه قیمتی را برایتان فراهم کنند. «سنجاق» که خود را بازاری برای خدمات آنلاین منازل معرفی می‌کند، یکی از استارتاپ‌های نوپایی است که از سال ۹۶ به طور جدی وارد این حوزه شده است.

به بهانه آشنایی بیشتر با روند کار استارتاپ‌های این‌چنینی، یکی از همین روزهای دل انگیز بهاری مهمان دفتر سنجاق در تهران بودیم و یک ساعتی را با «امیر پارسامهر» هم‌بنیان‌گذار این شرکت گفتگو کردیم تا با روند کارشان بیشتر آشنا شویم.

ما برای وصل کردن آمدیم 

زنگ درب را که می‌زنیم، خودش شخصا به استقبال‌مان می‌آید و برای انجام مصاحبه ما را به حیات خلوت شرکت دعوت می‌کند؛ محوطه ای سرسبز و باصفا که به قول خودشان بسیاری از مشکلات و چالش‌های سنجاق را در آرامش و سکوت آنجا حل می‌کنند.

امیر ۳۷ ساله است و سنجاق اولین پروژه استارتاپی جدی‌اش به حساب می آید. در دانشگاه تهران طراحی صنعتی خوانده اما همیشه سینما عشق و علاقه اصلی‌اش بوده، برای همین بعد از دانشگاه دوره‌های فیلمسازی و فیلمنامه‌نویسی می‌بیند و چهار-پنج سالی را هم در کانادا به کسب درآمد در این حوزه مشغول می‌شود. اما با بهبود شرایط کار استارتاپی در ایران تصمیم می‌گیرد که دوباره به کشور بازگردد و نخستین پروژه استارتاپی جدی خود به نام سنجاق را همراه با چند تن از هم‌دانشگاهی‌هایش کلید بزند.

گفتگو را با یک پرسش اساسی آغاز می‌کنم، این که هدف از راه اندازی این استارتاپ چه بوده و در حال حاضر چه خدماتی را به کاربران ارائه می‌دهد. پارسامهر سنجاق را یک «بازار خدمات آنلاین» توصیف می‌کند که می‌خواهد برای خدمات منازل ملاقات مشتریان داخل خانه و خدمت‌دهندگان را آسان‌تر کند:

«ما از روز اول تمرکزمان بر این بود که با سنجاق، در حال شکل دادن به یک بازار هستیم؛ مثل یک بازار که مغازه‌دارها واردش می‌شوند و در آن کسب و کار می کنند و مشتری‌ها هم برای رفع نیاز به آن می‌آیند. در واقع سناریوی دقیق این است که خدمت‌دهندگان از هر صنفی (نظافت منازل، تعمیرات و …) با در دست داشتن یک ابزار که ما به آن اپ حرفه‌ای خدمت‌دهندگان سنجاق می‌گوییم، سفارشات مشتری‌ها را دریافت کرده و با ارائه یک قیمت خاص این خدمت را به مشتری پیشنهاد می‌کنند.»

روند کار سنجاق بدین صورت است که مشتری در پروفایل خود و از طریق پیامک و تلفن از ارائه پیشنهادات خدمت‌دهندگان (چه اشخاص و چه شرکت‌ها) با خبر می‌شود و در ادامه می‌تواند از طریق وبسایت و با مقایسه قیمت‌های ارائه شده توسط خدمت‌دهندگان، مورد مناسب را برای خود انتخاب کند؛ یک راه ساده و آسان برای پیدا کردن شرکت‌های خدماتی دور و اطراف که با امکان مقایسه و البته خواندن نظرات دیگر کاربران، قابل اعتمادترین و مقرون به صرفه‌ترین پیشنهاد از دیدگاه خودتان را برای کار برگزینید.

در واقع سنجاق به عنوان یک پلتفرم واسط میان خدمت‌دهنده و مشتریان ظاهر شده تا ارتباط کسب و کارهای سنتی و مردم را از طریق اینترنت تقویت کرده و ارتقاء ببخشد. این موضوع تا حدی فلسفه نام‌گذاری استارتاپ به سنجاق را هم توجیه می‌کند، استارتاپی که آمده تا به قول پارسامهر خدمت‌دهنده و خدمت‌گیرنده را به هم «سنجاق» یا «وصل» کند و یک گردش آزاد اطلاعاتی بین آن‌ها به وجود بیاورد. البته خودش در ادامه با خنده می‌گوید که خیلی‌ها در نظر اول متوجه این موضوع نمی‌شوند و اسم سنجاق را برای نام‌گذاری این استارتاپ بی‌ربط می‌دانند!

پروژه سنجاق در تیر ماه سال ۹۶ کلید می‌خورد، وقتی امیر همراه با حسین و فرید آیت، سه دوست دوران دانشگاه تصمیم می‌گیرند که کار را با یک سری تحقیقات میدانی و از کوچه پس کوچه‌های شهر استارت بزنند؛ موضوعی که به عقیده پارسامهر نقطه قوت تیم و متمایز کننده آن‌ها نسبت به استارتاپ‌های تولید‌کننده محصول محسوب می‌شود. ارائه خدمات آنلاین در محل مثل شستشوی ماشین و دلیوری کالا از سوپر‌مارکت به منازل، نقطه شروع کار این استارتاپ بوده که آن را برای گرفتن بازخورد و سنجش بازار از طریق گرفتن سفارش در تلگرام انجام دادند.

اما به تدریج، این رویه گسترده تر شده و اعضای تیم از منطقه عباس آباد تهران وارد مذاکره مستقیم با انواع و اقسام کسب و کارهای خدماتی می‌شوند؛ به مغازه ها می‌روند و شیوه کار را به آن‌ها توضیح می‌دهند، در محله ها شروع به پخش تراکت‌های تبلیغاتی می‌کنند و همزمان با این موضوع تیم فنی هم برای طراحی و لانچ یک وبسایت برای ارائه خدمات به مشتریان آماده می‌شود.

امروز که مشغول خواندن این گزارش هستید، سنجاق دارای تیمی هشت نفره است و در چهار شهر تهران، کرج، اصفهان و مشهد خدمات آنلاینش را به مشتریان خود ارائه می کند؛ مشتریانی که حالا سنجاق را به عنوان یک بازار خدمات آنلاین پذیرفته اند.

خیابان‌گردی به جای پشت میز نشینی

طبیعتا رسیدن سنجاق به این جایگاه مسیر چندان صاف و همواری نبوده. پارسامهر شروع کار با تیمی کوچک و البته توجیه کسب و کارها برای پیوستن به سیستم سنجاق را دو مورد از چالش برانگیزترین مشکلات شروع این استارتاپ توصیف می‌کند:

«کارآفرینی بازی با ابهام است. با هر قدم تازه برای سنجاق، وارد یک ابهام جدید می‌شدیم اما به خاطر این ابهامات صورت مسئله را کنار نمی‌گذاشتیم و اتفاقا همین برایمان سازنده بود. در ابتدای کار مثل تمام استارتاپ‌ها مشکلات مالی داشتیم، مسئله دیگر هم شروع کار با یک تیم کوچک بود که به خاطر کمبود نیرو، اعضای تیم گاهی مجبور می‌شدند که یک نفری وظایف چندین نفر را به دوش بکشند. برای استارتاپی که می‌خواهد در مدت زمانی کوتاه به رشد قابل توجهی برسد، داشتن یک تیم مستحکم با روحیه‌ای تطابق‌پذیر یکی از مهم‌ترین نیازهاست که خوشبختانه اعضای تیم سنجاق این خصوصیات را داشتند و توانستیم علیرغم سختی‌ها رشد خوبی داشته باشیم.»

برقراری ارتباط با کسب و کارهای محلی و توضیح سیستم نوین و اهداف شرکت هم یکی دیگر از سختی‌هایی بوده که پارسامهر و تیمش برای جا انداختن نام سنجاق پشت سر گذاشتند:

«کار ما در شروع خیلی چکش خورد تا بتوانیم به ادبیات مناسبی برای ایجاد ارتباط با کسب و کارها و جلب اعتمادشان برای همکاری برسیم. به انواع مغازه‌های لوله کشی، تأسیساتی، شیشه‌بری و … سر می‌زدیم و سنجاق را به عنوان بازاری معرفی می‌کردیم که بتوانند در آن به کار مشغول شوند و این کار را تقریبا در تمام محله‌های تهران انجام دادیم. اوایل کار ارائه این توضیحات بسیار مشکل بود اما با آزمون و خطا، در این کار به تجربه خوبی رسیدیم و قابلیت‌هایی را در خودمان کشف کردیم که تا پیش از این موضوع از وجودشان بی‌خبر بودیم.»

سنجاق به خاطر ماهیت کارش، یعنی خارج کردن یک سری خدمات از سنتی ترین حالت ممکن به شیوه مدرن و امروزی می‌تواند پتانسیل خوبی برای برانگیختن اعتراضات کسب و کارهای سنتی داشته باشد، همانطور که این اتفاق بارها و بارها برای تاکسی یاب‌های اینترنتی و پیک‌های موتوری آنلاین افتاده، برای همین از امیر در مورد واکنش احتمالی کسب و کارهای سنتی می‌پرسم.

در پاسخ می‌گوید که این اتفاق تا حالا برای سنجاق نیفتاده چرا که هدف مجموعه بر خلاف بعضی استارتاپ‌های جدید این حوزه، تزریق یک سری نیرو یا رقیب جدید به بازار نیست بلکه هدف اصلی این بوده که یک بازار آنلاین و یکپارچه از خدمت‌دهندگان و مشتریان بر بستر اینترنت شکل بگیرد. در واقع مقصود تخریب بازار سنتی نیست، بلکه «توانمندسازی» آنها برای بهتر دیده شدن و ارائه خدمات با کیفیت مطلوب تر است و ظاهرا کسب و کارها این موضوع را به خوبی درک کرده‌اند، برای همین تا امروز اعتراض جدی‌ای در این زمینه صورت نگرفته است.

بازاری برای توانمندسازی کسب و کارهای سنتی

سنجاق در شروع کار و با شکل و شمایل فعلی، بیشتر از مشتری‌ها برای خدمت‌دهندگان کاربرد دارد و این موضوع را می توان از صحبت‌های امیر در مورد خدمات شرکت متوجه شد. توانمندسازی کسب و کارهای سنتی در حال حاضر مهم‌ترین هدفی است که در سنجاق دنبال می‌شود و برای تحقق این موضوع، گزینه های مختلفی در اختیار کاربران قرار می‌گیرد.

«توانمندسازی کسب و کارها در سنجاق به چند شیوه مختلف انجام می‌شود. اولا به هر کسب و کار در سنجاق یک پروفایل اعطا می‌شود که می‌تواند در جستجوی گوگل هم به نمایش دربیاید و در بهتر دیده شدن آن‌ها موثر باشد. برای این موضوع هیچ هزینه‌ای از کسب و کارها طلب نمی‌کنیم. اما برای گرفتن سفارش، لازم است که کسب و کارها یک شارژ ماهیانه به سنجاق بپردازند که بابت ارائه هر پیشنهاد به مشتری، از این شارژ کم می‌شود و این اصلی‌ترین و «تنها» منبع درآمد ماست.»

بنیان گذار سنجاق به ما می‌گوید که این شرکت در ازای ایجاد ارتباط میان خدمت‌دهنده و مشتری، تا حالا هیچ حق کمیسیونی دریافت نکرده و در آینده هم نخواهد کرد و در قیمت‌گذاری خدمات ارائه شده هم نقشی ندارد. با این وجود، اجازه می‌دهد که کسب و کارها تمام اطلاعات لازم برای معرفی خدمات خود را وارد پروفایل‌هایشان کنند و این گونه به کسب اعتبار بپردازند. این اطلاعات شامل آدرس محل کار، ساعات کاری و ارائه پروانه‌های کار برای مشتریان می‌شود تا ضمن ایجاد موقعیت مقایسه، از بابت مسئله اعتماد هم خیال کاربران راحت باشد.

حسین آیت، مدیر فنی سنجاق و یکی از هم‌بنیان‌گذاران این شرکت

با این وجود، سنجاق به نوعی نقش واسطه‌گر را در بازار خدمات بازی می‌کند و خدمت مستقیمی را به کاربر ارائه نمی‌دهد. برای همین از پارسامهر در مورد علت انتخاب و مزیت رقابتی این روش می‌پرسم که این‌گونه پاسخم را می‌دهد:

«به نظر من مزیت رقابتی سرویسی مثل سنجاق این است که خیلی راحت گسترده می‌شود. به این دلیل که در این شیوه خدمات لازم نیست خودتان وارد حوزه‌های کسب و کاری مختلف شده و به تعلیم نیرو و هزینه کردن در این راه‌ها بپردازید. ما با در پیش گرفتن همین رویه توانستیم که در عرض یک هفته، خدمات‌مان را از تهران به سه شهر کرج، اصفهان و مشهد گسترش بدهیم (البته فقط با یک سرویس نظافت منازل). هدف‌مان از همان اول برای راه‌اندازی سنجاق توانمندسازی نیروهای آماده در بازار بود، به همین خاطر دلیلی ندیدیم که در این اوضاع اقتصادی نابسامان باری به دوش کسب و کارهای سنتی و شاغلان در این حوزه بگذاریم. برای همین بیزنس مدلی انتخاب کردیم که هم برای خودمان، هم برای مشتری‌ها و هم خدمت‌دهندگان حداقل هزینه ممکن را داشته باشد.»

این روش کم هزینه است و واقعا می‌تواند در توانمندسازی بازار سنتی نقش موثری داشته باشد، اما خالی از عیب و ایراد نیست. وقتی که تعداد خدمت‌دهندگان در هر سرویسی از حدی بالاتر رفت، یقینا کنترل آن‌ها مشکل و مشکل‌تر شده و احتمال وقوع حادثه بالاتر خواهد رفت.

هر کس که به دفتر سنجاق می‌آید عکسش را روی این دیوار قرار می‌دهند. اما بچه‌های سنجاق این بار استثنائا ما را فراموش کردند!

پارسامهر در واکنش به این مشکل، وجود یک بورد برای انتقاد از شرکت‌های خدماتی در سنجاق را راهکاری برای این موضوع می‌خواند و اعلام می‌کند که با وجود چنین شرایطی انتخاب کاملا به دست خود مشتری است. از طرفی کسب و کارها هم در چنین شرایطی تلاش خواهند کرد تا خدمات خود را طوری ارتقاء بدهند که بازخوردهای بهتری از کاربران دریافت کنند. ضمنا تمام فریلنسرهایی که در سنجاق عضو می‌شوند، ملزم به ارائه گواهی فنی و سوء‌پیشینه هستند و این احتمال سوءاستفاده یا بروز مشکل را پایین می‌آورد، اگر چه هیچ‌ وقت به صفر نمی‌رساند:

«ما در صورت بروز مشکل حاضریم که برای رسیدگی به جرم، با نیروی انتظامی همکاری کامل داشته باشیم. اما هرگز نمی‌توانیم نیروهای مشغول به کار در سرویس‌مان را به طور کامل تضمین کنیم».

وقتی نظرش را درباره موفقیت بیشتر شرکت‌هایی مثل اسپارد یا آچاره در تضمین امنیت جویا می‌شویم، با این موضوع مخالفت می‌کند و می‌گوید قبول ندارد که شرکت‌های رقیبی که خودشان متخصصین را تربیت می‌کنند مزیت بیشتری نسبت به کسب و کارهای سنتی داشته باشند. هر چند خودش هم به طور غیر‌مستقیم نمی‌تواند انکار کند که بر خلاف شرکت‌های رقیب، سرعت گستراندن خدمات سنجاق از کیفیت ارائه شده به مشتری برایشان اهمیت بیشتری داشته است.

بازار خدمات آنلاین دریای خونین است 

آمار و ارقام یک شرکت نوپای استارتاپی، همیشه موضوع جذاب و البته پرسش‌برانگیزی بوده. برای همین از امیر در مورد عملکرد سنجاق طی یک سالی که از آغاز به کارش گذشته می‌پرسیم. در پاسخ می‌گوید که در حال حاضر، ۷۰۰ واحد کسب و کار در تهران دارای پروفایل در سنجاق هستند که این تعداد شامل حدودا ۱۷۰۰ نفر کاربر می‌شوند. از آغاز کار سنجاق تا امروز، هر هفته چیزی در حدود ۷۰۰ الی ۸۰۰ سفارش درآن به ثبت رسیده و وبسایت هم تا کنون ۱۷۰۰۰ بازدید یکتا داشته است.

«ما طی ۹ ماه به جایگاهی رسیده‌ایم که حتی بعضی شرکت‌های پیش‌کسوت‌تر از ما در این زمینه عقب‌تر هستند. سنجاق با وجود داشتن فقط هشت کارمند، از نظر رشد در بازار شیب بسیار خوبی را تجربه می‌کند و در برابر شرکت‌هایی که تبلیغات در سطح کلان و روی بیلبورد انجام می‌دهند وضعیت به مراتب بهتری دارد. اما به طور کلی بازار خدمات آنلاین به اصطلاح هنوز دریای خونین است و فعلا آرامش کافی به آن حاکم نشده تا استارتاپ‌ها بتوانند سهم خود را از آن بگیرند.»

فرید آیت، یکی دیگر از هم‌بنیان‌گذاران سنجاق مشغول ارائه توضیح در مورد روند کاری شرکت.

او در ادامه می‌گوید که علیرغم عملکرد رضایت بخش سنجاق، هنوز تراز مالی به سطحی نرسیده که پیش‌برنده اهداف شرکت باشد. از او می‌پرسم اگر با مدل رقبایتان جلو می‌رفتید و نیروی خودتان را بدون واسطه داشتید، تصور نمی‌کنید که زودتر به سودآوری می‌رسیدید؟ در پاسخ می‌گوید:

«وقتی که مزایا و معایب دو مدل کسب درآمد را سنجیدیم، مدل فعلی‌مان را به صرفه‌تر یافتیم. نکته دوم این که منبع درآمدی ما در درجات بعدی به چیزهای دیگر هم تسری پیدا خواهد کرد. به عنوان مثال در آینده می‌توانیم روی پروفایل‌ها سرمایه‌گذاری کنیم و امکان ادیت کردن و پروموت کردن را برایشان فراهم کرده و پروفایل را به وسیله‌ای تبلیغاتی برای کسب و کارها تبدیل کنیم.»

البته روش‌های دیگری هم هستند که می‌توانند در این راه به کمک سنجاق بیایند. یکی از آن‌ها جذب مخاطبین بیشتر از طریق اپلیکیشن است که سنجاق هنوز در این زمینه ضعف آشکاری دارد. به خاطر ماهیت سرویس، اعضای تیم سنجاق ترجیح داده‌اند که فعلا مشتریان را به سمت استفاده از وبسایت سوق داده و اپلیکیشن را فقط در اختیار خدمت‌دهندگان بگذارند. برای همین اپ های iOS و اندروید سنجاق را صرفا برای کسب و کارها طراحی کرده‌اند که می‌توانند برای شروع کار، آن را مستقیما از تیم سنجاق دریافت کنند.

پارسامهر می‌گوید که توسعه اپلیکیشن برای کاربران معمولی هم در برنامه کاری‌شان وجود دارد، اما تا زمانی که به نتیجه مطلوبی در پلتفرم وب نرسیده‌اند آن را برای عموم مردم ارائه نخواهند کرد. طبیعتا این موضوع می‌تواند در آینده تأثیر بسزایی در رشد بهتر و شناخته شدن سنجاق میان کاربران داشته باشد.

می‌خواهم پیش‌گوی خوبی باشم

سنجاق قرار نیست که صرفا بازاری برای ارائه خدمات فنی منازل باشد. پارسامهر می‌گوید که شرکت متبوعش در آینده فعالیت‌های خود را گسترش داده و خدمات متفاوتی مثل راه‌اندازی یک وبسایت، برگزاری مراسمات و مجالس و به طور کلی سایر خدماتی که مردم برای دریافت آن‌ها به کمک افراد متخصص نیاز دارند را هم به لیست خدمات خود اضافه خواهد کرد:

«دوست دارم پیش‌گوی خوبی باشم و بگویم قرار است در آینده اتفاقات خوبی بیفتد. اما صحبت‌های زیادی هست که سال ۹۷ از نظر اقتصادی، سال سختی برای مردم خواهد بود و دولت نیز با مشکلات زیادی در این زمینه دست و پنجه نرم خواهد کرد. اما تحت این شرایط تصور می‌کنم که سنجاق می‌تواند کمک بسیار خوبی برای اوضاع اقتصادی کشور باشد چرا که در این رکود می‌تواند با کمترین هزینه، میان کسب و کارها و مردم اتصال برقرار کند. البته این موضوع نیازمند شناخت بیشتر مردم از مدل کسب و کار شرکت های خدمات آنلاین است و ملزم به این که فرهنگ استفاده از چنین سرویس‌هایی بیشتر در میان مردم جا بیفتد.»

پارسامهر صرفا تزریق سرمایه و تبلیغات را برای جا افتادن این فرهنگ کافی نمی‌داند و زمان را عامل مؤثر و تعیین‌کننده‌تری در این زمینه توصیف می کند.

The post بازار خدمات آنلاین دریای خونین است appeared first on دیجیاتو.